ถอดรหัสยุทธศาสตร์ AWC สู่ “Global Real Estate & Investment Platform”

“วัลลภา ไตรโสรัส” วางโมเดล AWC–AWR ปั้น REIT 3–5 หมื่นล้าน เชื่อมเมกะโปรเจกต์ริมเจ้าพระยา สร้าง Growth Engine รอบใหม่

ไฮไลต์ไตรมาส 2/2569

• รายได้รวมอยู่ที่ 5,502 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 5.6% (YoY) และมีกำไรสุทธิ 1,468 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 4.6% (YoY) สะท้อนความแข็งแกร่งของพอร์ตธุรกิจที่มีความสมดุลในสัดส่วนรายได้จากกลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการ และกลุ่มธุรกิจคอมเมอร์เชียล
   
• กลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการเติบโตจากพอร์ตโรงแรมคุณภาพและ Lifestyle Hospitality Platform โดยได้รับ แรงหนุนจากการฟื้นตัวของกลุ่มโรงแรมในกรุงเทพฯ และผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งของโรงแรมในเมืองท่องเที่ยวสำคัญ รวมถึงการเติบโตของธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ส่งผลให้ EBITDA เพิ่มขึ้น 9.7% (YoY)
   
• กลุ่มธุรกิจคอมเมอร์เชียลเดินหน้าสร้างการเติบโตผ่านโมเดล AWC's Lifestyle Destination โดยเฉพาะความสำเร็จของ เอเชียทีค เดอะ ริเวอร์ฟร้อนท์ เดสติเนชั่น จากการต่อยอดด้วย Jurassic World: The Experience ตามมาด้วย SkyFlyers: Wings of Garudapterus และการเปิดให้บริการ Better World Better Future ณ Hatch Dome อย่างเต็มรูปแบบ ที่ช่วยเพิ่มจำนวนผู้เข้าใช้บริการ
   
• ก้าวที่สำคัญ บริษัทอยู่ระหว่างการศึกษาเกี่ยวกับการจัดตั้งกองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REIT) เพื่อเพิ่มทางเลือกในการบริหารจัดการสินทรัพย์และเงินทุน รองรับการขยายพอร์ตสินทรัพย์คุณภาพ และสร้างโอกาสการเติบโตในระยะยาว โดยบริษัทมีความตั้งใจเป็นอย่างยิ่งว่า กอง REIT จะเป็นมากกว่าเครื่องมือทางการเงิน แต่จะเป็นกลไกสำคัญในการสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการลงทุนและสนับสนุนตลาดทุนไทย

อุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังเดินเข้าสู่เกมที่ไม่ได้แข่งขันกันเพียง “ใครมีสินทรัพย์มากกว่า” แต่ขยับไปสู่คำถามสำคัญว่า ใครสามารถเพิ่มมูลค่า หมุนเวียนเงินทุน และสร้างผลตอบแทนจากสินทรัพย์ได้ต่อเนื่องมากกว่า

ทิศทางดังกล่าวกำลังปรากฏชัดในยุทธศาสตร์ของ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ภายใต้การนำของ นางวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่กำลังขยับบทบาทจากผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ไปสู่การสร้าง “Global Real Estate & Investment Platform”

แกนสำคัญคือการวางโครงสร้างธุรกิจให้สามารถทำงานเป็นวงจร ตั้งแต่การเข้าลงทุน พัฒนาโครงการ เพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ ดึง Global Brand และนักท่องเที่ยวคุณภาพเข้ามา ก่อนเชื่อมสินทรัพย์ที่สร้างรายได้มั่นคงเข้าสู่แพลตฟอร์มการลงทุนในรูปแบบ REIT เพื่อเปิดทางให้เกิดการหมุนเวียนเงินทุนและนำกลับไปสร้างโครงการใหม่อีกครั้ง

จึงอาจเรียกได้ว่า AWC กำลังเปลี่ยนจากโมเดล “Build & Hold” ไปสู่โมเดลที่มีทั้ง Develop – Grow – Monetize – Reinvest อยู่ในแพลตฟอร์มเดียวกัน

Q2/2569 โตต่อเนื่อง สร้างฐานก่อนเปิดเกมลงทุนรอบใหม่

ก่อนเดินหน้า Investment Platform ฐานธุรกิจหลักของ AWC ยังเป็นเครื่องยนต์สำคัญ

ไตรมาส 2/2569 บริษัทมี รายได้รวม 5,502 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 5.6% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่กำไรสุทธิอยู่ที่ 1,468 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 4.6% และ EBITDA อยู่ที่ 2,850 ล้านบาท เติบโต 4.6%

มูลค่าสินทรัพย์รวมขยายขึ้นสู่ประมาณ 224,100 ล้านบาท ขณะที่โครงสร้างทางการเงินยังอยู่ในระดับที่บริษัทมองว่าสามารถรองรับการลงทุนระยะต่อไปได้ โดยมีอัตราส่วนหนี้สินที่มีภาระดอกเบี้ยต่อส่วนของผู้ถือหุ้น หรือ IBD/E อยู่ที่ประมาณ 0.92 เท่า และต้นทุนทางการเงินเฉลี่ยราว 2.46%

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนภาพสำคัญว่า AWC ไม่ได้กำลังเปิดเกมลงทุนรอบใหม่บนฐานของการเร่งขยายสินทรัพย์เพียงอย่างเดียว แต่พยายามวางโครงสร้างทางการเงินควบคู่ไปกับการสร้างกระแสเงินสดจากสินทรัพย์เดิม

Hospitality ฟื้นแรง พัทยา–เชียงใหม่เป็น Growth Market

กลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการยังเป็นหนึ่งในเครื่องยนต์สำคัญของพอร์ต AWC โดยรายได้เฉลี่ยต่อห้องพัก หรือ RevPAR รวมอยู่ที่ประมาณ 3,173 บาทต่อคืน เพิ่มขึ้น 3.2%

หนึ่งในสัญญาณที่น่าสนใจคือโรงแรมในกรุงเทพฯ กลับมาเติบโตเป็นบวก โดย RevPAR เพิ่มขึ้นประมาณ 7.4% ขณะที่เมืองท่องเที่ยวสำคัญหลายแห่งขยายตัวในระดับสูง

พัทยา กลายเป็นหนึ่งในตลาดที่โดดเด่นที่สุด ด้วย RevPAR เติบโตถึง 169% จากการรับรู้ผลประกอบการของโรงแรมใหม่ ขณะที่ เชียงใหม่ เติบโต 31% ส่วนสมุยและหัวหินยังขยายตัวต่อเนื่อง

อีกธุรกิจที่เริ่มมีน้ำหนักเพิ่มขึ้นคือ อาหารและเครื่องดื่ม หรือ F&B ซึ่งทำรายได้ประมาณ 900 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 7.3% โดย “เอญ่า รูฟทอป แอท ดิ เอ็มไพร์” มีรายได้ 116 ล้านบาท เติบโต 32.3%

จุดนี้สะท้อนยุทธศาสตร์ของ AWC ที่พยายามเปลี่ยน F&B จากบริการประกอบโรงแรมหรืออาคารสำนักงาน ให้กลายเป็น Lifestyle Destination ที่สามารถสร้างรายได้ด้วยตัวเอง

Commercial โตสองหลัก จากพื้นที่เช่าสู่ Destination

ด้านธุรกิจคอมเมอร์เชียลมีรายได้รวม 2,517 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 13.4% ถือเป็นอีกส่วนที่เติบโตโดดเด่น

หัวใจไม่ได้อยู่ที่การเพิ่มพื้นที่เช่าเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการเปลี่ยน Commercial Asset ให้เป็น AWC’s Lifestyle Destination

กรณีของ เอเชียทีค เดอะ ริเวอร์ฟร้อนท์ เดสติเนชั่น เป็นตัวอย่างที่เห็นภาพชัด เมื่อมีการเติม Attraction ใหม่เข้ามา ทั้ง Jurassic World: The Experience, SkyFlyers และ Better World Better Future

แนวทางดังกล่าวทำให้พื้นที่อสังหาริมทรัพย์ไม่ได้สร้างรายได้เพียงจากค่าเช่า แต่สร้าง Traffic เพิ่มระยะเวลาการใช้พื้นที่ กระตุ้น Spending และส่งรายได้ต่อไปยังร้านค้า ร้านอาหาร ผู้เช่า และธุรกิจรอบข้าง

นี่คือจุดที่ AWC พยายามเปลี่ยน Real Estate Economy ไปสู่ Destination Economy

AWC–AWR แยกบทบาท “สร้างสินทรัพย์” กับ “ถือสินทรัพย์”

หัวใจที่น่าจับตามากที่สุดของยุทธศาสตร์รอบนี้ คือแนวคิดการวางบทบาทระหว่าง AWC และ AWR

AWC จะทำหน้าที่เสมือน Development Engine เน้นค้นหาโอกาส ลงทุน พัฒนาโครงการใหม่ และสร้างผลตอบแทนจากการเพิ่มมูลค่าของสินทรัพย์

ขณะที่ AWR ถูกวางให้รองรับบทบาทด้านการบริหารสินทรัพย์ที่เปิดดำเนินงานแล้ว มีรายได้สม่ำเสมอ และเหมาะสำหรับการสร้างผลตอบแทนในระยะยาวผ่านแพลตฟอร์ม REIT

แนวคิดนี้จะทำให้วงจรการลงทุนถูกแยกออกเป็น 2 Character อย่างชัดเจน

AWC = Growth / Development / High Return

ส่วน AWR = Stable Income / Yield / Asset Appreciation

เมื่อสินทรัพย์ถูกพัฒนาจนแข็งแรง ก็สามารถเคลื่อนเข้าสู่แพลตฟอร์มที่มุ่งสร้างกระแสรายได้มั่นคง ขณะที่ AWC สามารถนำศักยภาพด้านเงินทุนกลับไปลงทุนในโครงการใหม่ต่อได้

นี่จึงเป็นโมเดลที่ช่วยแก้ข้อจำกัดของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์แบบดั้งเดิม ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและใช้เวลานานกว่าจะคืนทุน

Freehold คือหัวใจของ Long-Term Value

อีกจุดที่ AWC ให้ความสำคัญคือ สินทรัพย์ Freehold

เหตุผลไม่ใช่แค่เรื่องกรรมสิทธิ์ แต่เป็นเรื่องของความสามารถในการสร้างมูลค่าระยะยาว เพราะสินทรัพย์ Freehold สามารถรับประโยชน์จากการเพิ่มขึ้นของราคาที่ดิน และไม่มีข้อจำกัดด้านระยะเวลาการเช่าเหมือน Leasehold

AWC ประเมินว่า Land Appreciation ในทำเลสำคัญของไทยอาจอยู่ในช่วงประมาณ 9–14% ขึ้นอยู่กับพื้นที่

เมื่อสามารถเพิ่มมูลค่าด้วยการรีแบรนด์ ปรับปรุงสินทรัพย์ เติม Global Brand และ Attraction เข้าไป ก็ยิ่งทำให้ Asset Value มีโอกาสเติบโตทั้งจากผลประกอบการและมูลค่าที่ดิน

จุดนี้เองที่เชื่อมไปสู่เหตุผลของการสร้าง REIT คุณภาพ ซึ่งไม่ได้เน้นเพียง Yield ระยะสั้น แต่ต้องสร้าง Long-Term Asset Value ให้กับนักลงทุนด้วย
 

ปั้น REIT ระดับ 3–5 หมื่นล้าน เปิดประตูทุนโลก

แผนสำคัญคือการศึกษาจัดตั้งกองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ หรือ REIT ซึ่งเบื้องต้นวางกรอบสินทรัพย์ประมาณ 30,000–50,000 ล้านบาท

เป้าหมายไม่ได้มีเพียงการระดมทุน แต่ต้องการสร้าง Investment Instrument ที่มีขนาดใหญ่เพียงพอสำหรับนักลงทุนสถาบันทั้งในและต่างประเทศ

หากโมเดลเดินหน้าได้เต็มรูปแบบ จะทำให้ AWC มี Growth Engine สองชุดทำงานคู่กัน

ด้านหนึ่งคือการพัฒนาโครงการใหม่เพื่อสร้าง High Return ส่วนอีกด้านคือการนำสินทรัพย์ Mature เข้าสู่แพลตฟอร์มที่สร้าง Yield มั่นคงและเปิดให้นักลงทุนมีส่วนร่วมกับการเติบโตของอสังหาริมทรัพย์คุณภาพของไทย

ผลที่ตามมาคือ AWC สามารถปลดล็อกมูลค่าสินทรัพย์ เพิ่มความยืดหยุ่นของโครงสร้างทุน และสร้าง Total Return ให้กับผู้ถือหุ้นในระยะยาว
 

เจ้าพระยา จาก “ทำเลทอง” สู่ World-Class Experience Corridor

นอกจากเกมด้านการเงิน AWC ยังเดินหน้าอีกเครื่องยนต์สำคัญ คือการสร้าง World-Class Destination

พื้นที่ริมแม่น้ำเจ้าพระยากำลังถูกวางให้เป็นหนึ่งใน Showcase ใหญ่ที่สุด ผ่านการเชื่อมโครงการหลายแห่งเข้าด้วยกันภายใต้แนวคิด AWC Riverside Journey

ไม่ใช่เพียงการสร้างโรงแรมริมแม่น้ำ แต่คือการเชื่อม Hotel, Attraction, Art & Culture, F&B, Transportation และ Community เข้าด้วยกัน

หนึ่งใน Magnet สำคัญคือ Avatar: Guardians of EYWA, THE MAGIC WALK™ ซึ่งเตรียมพัฒนาร่วมกับพันธมิตรระดับโลกในรูปแบบ Immersive Experience ณ เอเชียทีค

พร้อมกันนี้ยังมีการวางตำแหน่ง Blue Dome และพื้นที่ Experience ริมแม่น้ำ เพื่อให้เกิดแลนด์มาร์กที่สามารถมองเห็นได้จากเจ้าพระยา และสร้างเหตุผลใหม่ให้คนเดินทางมายังพื้นที่

Cable Car–MONA Bangkok เติม Art Economy ริมเจ้าพระยา

อีกโครงการที่สะท้อนวิธีคิดของ AWC คือการพัฒนา เคเบิลคาร์พลังงานสะอาดข้ามแม่น้ำเจ้าพระยา เชื่อมต่อกับพื้นที่อีกฝั่งซึ่งเตรียมพัฒนาเป็น MONA Bangkok

โครงการดังกล่าวเกิดจากความร่วมมือกับ Museum of Old and New Art หรือ MONA จากออสเตรเลีย โดยมุ่งสร้าง Destination ด้านศิลปะและวัฒนธรรมร่วมสมัย

ความน่าสนใจไม่ได้อยู่แค่การสร้างพิพิธภัณฑ์ แต่คือการพยายามเชื่อมกรุงเทพฯ เข้ากับกลุ่ม Art Collector และตลาดศิลปะระดับโลก

หากเกิดขึ้นได้เต็มรูปแบบ จะทำให้ริมเจ้าพระยามีทั้ง Entertainment Economy, Art Economy, Hospitality และ F&B Economy ทำงานอยู่ในพื้นที่เดียวกัน

AWC Riverside Journey เชื่อมการเดินทางจากแลนด์มาร์กสู่ชุมชน

อีกจิ๊กซอว์คือเครือข่ายการเดินทางทางน้ำ

AWC วางแผนพัฒนาเรือประมาณ 25–26 ลำ ครอบคลุมหลายรูปแบบ ทั้งเรือที่พัก เรืออาหาร เรือท่องเที่ยว ไปจนถึงเรือขนาดเล็กสำหรับเชื่อมเส้นทางคลองและชุมชน

แนวคิดไม่ได้ต้องการให้ผู้เดินทางแค่ขึ้นเรือจากโรงแรมหนึ่งไปอีกโรงแรมหนึ่ง แต่ต้องการสร้าง Journey Economy

นักท่องเที่ยวสามารถเดินทางจากโรงแรมไป Attraction ต่อไปยังร้านอาหาร ย่านประวัติศาสตร์ คลอง ชุมชน หรือแหล่งวัฒนธรรม ก่อนวนกลับเข้าสู่เครือข่าย Destination ของ AWC

ยิ่งสามารถเชื่อมคนไปยัง Local Community ได้มากเท่าไร เม็ดเงินจากนักท่องเที่ยวก็มีโอกาสกระจายออกไปจากตัวโครงการมากขึ้น

Fairmont Bangkok Sukhumvit รุก Luxury MICE–Wellness

ด้านโรงแรมใหม่ หนึ่งในไฮไลต์คือ Fairmont Bangkok Sukhumvit ซึ่งถูกวางตำแหน่งให้จับกลุ่ม Luxury และ MICE

โครงการถูกออกแบบให้มีพื้นที่ Ballroom ที่รองรับกิจกรรมขนาดใหญ่ รวมถึงประสบการณ์ด้าน Wellness เพื่อจับกลุ่มนักเดินทางระดับบนที่ไม่ได้มาประเทศไทยเพียงเพื่อพักผ่อน แต่เดินทางเพื่อธุรกิจ ประชุม อีเวนต์ สุขภาพ และ Lifestyle

ตลาด Luxury MICE มีความสำคัญ เพราะเป็นกลุ่มที่มี Spending ต่อหัวสูง และสามารถสร้างรายได้ให้กับโรงแรม F&B Retail และธุรกิจบริการโดยรอบได้พร้อมกัน

Universal เติม IP โลก สร้างเหตุผลใหม่ให้คนมาไทย

อีกยุทธศาสตร์คือการนำ Global IP เข้ามาเชื่อมกับ Destination ของไทย

AWC มีแผนร่วมกับ Universal Destinations & Experiences พัฒนา Kung Fu Panda ในพื้นที่เยาวราช และ DreamWorks Water Park ริมหาดพัทยา

พร้อมเดินหน้าโครงการ Moxy Pattaya The Aquatique ร่วมกับ Marriott International และพัฒนาพอร์ตโรงแรมระดับบนเพิ่มเติมในเมืองท่องเที่ยวสำคัญ

แนวคิดนี้มีเป้าหมายมากกว่าการเติมแบรนด์ต่างประเทศเข้าไปในสินทรัพย์ แต่เป็นการใช้แบรนด์และ IP เหล่านี้เป็น Demand Generator เพื่อสร้างเหตุผลให้นักท่องเที่ยวเดินทางมาไทย

Attraction ต้องสร้างรายได้ให้ Local Economy

ประเด็นที่น่าสนใจในวิธีคิดของ วัลลภา ไตรโสรัส คือ AWC ไม่ได้มองนักท่องเที่ยวต่างชาติกับผู้บริโภคไทยแยกออกจากกัน

Global Attraction มีหน้าที่ดึงคนจากทั่วโลกเข้ามา ขณะที่ Local Economy ต้องได้รับประโยชน์จาก Traffic ที่เพิ่มขึ้น

นักท่องเที่ยวอาจมาดู Attraction แต่จากนั้นต้องออกไปกินอาหาร ซื้อสินค้าชุมชน เที่ยวตลาด ล่องคลอง หรือสัมผัสวัฒนธรรมของพื้นที่

นี่คือเหตุผลที่ AWC พยายามเชื่อม World-Class Attraction เข้ากับ Thai Experience

เพราะสิ่งที่แข่งขันได้จริงในระยะยาวอาจไม่ใช่เพียงเทคโนโลยีหรือ IP จากต่างประเทศ แต่คือการนำสิ่งเหล่านั้นมาเป็นประตูให้โลกเข้ามาสัมผัส “ของจริง” ที่ประเทศไทยมีอยู่แล้ว
 

Sustainability ต้องเป็นส่วนหนึ่งของ Asset Value

อีกด้านหนึ่ง AWC ยังวางความยั่งยืนไว้เป็นองค์ประกอบของการเพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ ภายใต้กรอบ 3BETTERs — Better Planet, Better People และ Better Prosperity

การรักษามาตรฐานด้าน ESG และธรรมาภิบาลมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อบริษัทต้องการดึงนักลงทุนสถาบันและเงินทุนต่างประเทศเข้าสู่แพลตฟอร์ม

ดังนั้น Sustainability จึงไม่ใช่เพียงภาพลักษณ์องค์กร แต่กำลังกลายเป็นหนึ่งในเงื่อนไขของ Investment Grade Asset

AWC ยังคงได้รับการยอมรับจากเวทีด้านความยั่งยืนและธรรมาภิบาลหลายแห่ง ทั้งในกลุ่มการประเมินของ S&P Global, ดัชนีด้านความยั่งยืน และ AGM Checklist

จาก “Asset Company” สู่ “Platform Company”

เมื่อถอดรหัสยุทธศาสตร์ทั้งหมด จะเห็นว่าเกมของ AWC หลังจากนี้ไม่ได้อยู่ที่การซื้อสินทรัพย์เพิ่มเพียงอย่างเดียว

แต่คือการสร้างวงจร

Acquire → Develop → Brand → Attract → Grow Revenue → Increase Asset Value → Monetize → Reinvest

AWC ทำหน้าที่เป็นเครื่องยนต์สร้างสินทรัพย์และมูลค่า ขณะที่ AWR และ REIT ถูกวางเป็นกลไกรองรับสินทรัพย์ที่โตเต็มที่ เพื่อสร้างกระแสเงินสดและเปิดทางให้เงินทุนหมุนกลับไปสู่ Development Pipeline รอบใหม่

ขณะเดียวกัน World-Class Attraction, Global Hotel Brand, เจ้าพระยา, Art, Entertainment, Wellness และ Local Community ก็กำลังถูกนำมาต่อเป็น Ecosystem เดียวกัน เพื่อเพิ่มมูลค่าให้ทั้งตัว Asset และ Destination

หากโมเดลนี้เกิดขึ้นได้เต็มรูปแบบ การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของ AWC จึงอาจไม่ใช่แค่การก้าวจาก Developer สู่ Asset Manager

แต่คือการก้าวจาก “บริษัทที่มีอสังหาริมทรัพย์” ไปสู่ “บริษัทที่มีแพลตฟอร์มสร้างและหมุนเวียนมูลค่าอสังหาริมทรัพย์”

และนั่นอาจเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ AWC ขยับเข้าใกล้โมเดล Global Real Estate & Investment Platform อย่างที่กำลังวางหมากไว้ในวันนี้