ภูริต ภิรมย์ภักดี พลิกแนวคิดในวันที่ ‘สิงห์’ ต้องปรับตัว
17 Apr 2018

 

 

         นับเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของทุกอุตสาหกรรม ในวันที่เทคโนโลยีดิจิทัลกำลังเข้ามา Disrupt องค์กรอย่างรวดเร็ว ทั้งในเรื่องโครงสร้างองค์กรที่ต้องเร่งทำความเข้าใจกับเรื่อง Digital Transformation เพื่อนำเทคโนโลยีมาปรับใช้และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ขณะเดียวกันก็ต้องผลักดันให้บุคลากรมีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงแนวคิดใหม่ เพื่อพังทลายกำแพงที่กั้นระหว่างองค์กรและโลกดิจิทัล


         เช่นเดียวกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุกว่า 85 ปีอย่าง ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ ที่ต้องจัดสรรทั้งโครงการองค์กร กลยุทธ์การตลาด รวมไปจนถึงพอร์ตสินค้า เพื่อปรับให้เข้ากับการการแข่งขันในยุคใหม่ และรับมือกับพฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของผู้บริโภค 

 

         เราได้มีโอกาสมานั่งพูดคุยกับ ภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทรุ่นที่ 4 ของตระกูลภิรมย์ภักดี ที่ในวันนี้เขาได้ถูกปรับบทบาทให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด ซึ่งรับผิดชอบหน้าที่ดูแลด้านการจัดจำหน่ายและการตลาดให้กับสินค้าในเครือทั้งกลุ่มแอลกอฮลล์และนอน-แอลกอฮลล์


ปรับโครงสร้างองค์กร ใช้คนให้เหมาะกับงาน 

 

         ตลอดระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่าน ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ มีการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ โดยเฉพาะในส่วนของผู้บริหาร ที่จากเดิมมีการแยกธุรกิจหลักออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ ปิติ ภิรมย์ภักดี ดูแลธุรกิจแอลกอฮอล์, ภูริต ภิรมย์ภักดี ดูแลธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์ และพลิศร์ ภิรมย์ภักดี ดูแลกลุ่มงานขาย ก็มีการปรับตำแหน่งการบริหารให้ชัดเจนมากขึ้น โดย ภูริต ภิรมย์ภักดี ถูกปรับมาดูแลด้านเทรดดิ้ง, ปิติ ภิรมย์ภักดี ดูแลเรื่องซัพพลายเชน และพลิศร์ ภิรมย์ภักดี ดูแลการขยายธุรกิจสู่ตลาดต่างประเทศ


         “สิ่งที่เราทำหลักๆ ในปีที่แล้วคือการแก้ปัญหาจากข้างในองค์กร โดยเฉพาะเรื่องของการพัฒนาบุคลากรที่ดำเนินเนินงานภายใต้ยุทธศาสตร์ One team One Vision เรามีการเพิ่มคนเก่งๆ เข้ามาทีม มีการพัฒนาทีมกันอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญคือเราต้องมีการสื่อสารในองค์การ คุยกันให้เยอะขึ้น เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่คืออะไร เรามีพนักงานอยู่ 1,800-2,000 คน แต่ที่ผ่านมาเราไม่เคยมีการเลย์ออฟพนักงานเลยแม้แต่คนเดียว เราใช้วิธีบริหารจัดการคนให้เหมาะสมกับงานมากขึ้น ให้เขาทำงานมากขึ้น ดูว่าเขาทำหน้าที่ของตัวเองได้ดีไหม ถ้าไม่ดีก็ย้ายเขาไปอยู่ในตำแหน่งที่เขาถนัด เราไม่สามารถลดพนักงานได้ แต่สิ่งที่เราต้องทำคือการหาพนักงานเก่งๆ และใช้เขาให้ถูกกับงาน” ภูริตเริ่มต้นอธิบาย


         “ตอนนี้ทุกอย่างถูก Disrupt โดยดิจิทัล ซึ่งผมเชื่อว่าในอนาคตก็จะเปลี่ยนไปอีกเรื่อยๆ เช่น AI และ Robot ที่จะเข้ามาแทนที่คนมากขึ้น อยู่ที่ว่ามันจะเกิดขึ้นเร็วแค่ไหน และองค์กรจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร อนาคตพนักงานอาจจะไม่ต้องเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศเลยก็แต่ โดยใช้วิธีติดต่อผ่านดิจิทัลแทน ผมไม่สนใจว่าใครจะทำงานอย่างไร วิธีไหน แต่ผมสนใจว่าผลลัพธ์ที่ออกมาเป็นอย่างไร นี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด”


‘เบียร์-โซดา-น้ำดื่ม’ โตตามแผน


         สำหรับสินค้าหลักของบริษัทอย่างเบียร์ โซดา ละน้ำดื่ม ก็ยังถือเป็นพระเอกที่ช่วยสร้างยอดขายและกำไรอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2560 กลุ่มเบียร์มีรายได้อยู่ที่ประมาณ 1,320 ล้านลิตร มีส่วนแบ่งการตลาด 62% จากเดิม 58% เป็นผู้นำตลาดอันดับ 1 ของตลาดเบียร์มูลค่า 200,000 ล้านบาท โดยมีแบรนด์หลักๆ ที่ทำตลาดคือสิงห์และลีโอ ขณะที่น้ำดื่มสิงห์ก็สามารถปิดรายได้ในปีที่แล้วที่ 8,000 ล้านบาท และมีกำไรมากขึ้นกว่าปีก่อนหน้า

 


         “ต้องบอกว่าในปีที่ผ่านมาเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไม่ค่อยดีเท่าไหร่ ตลาดเบียร์ที่มีการเติบโตราว 2-3% ก็เป็นเพราะมีการปรับโครงสร้างภาษีสุรา-เบียร์ ทำให้เกิดการกักตุนสินค้า อย่างไรก็ตาม เราก็มียอดขายเติบโตตามเป้าที่บางไว้ และมีกำไรเพิ่มมากขึ้นจากการบริหารจัดการต้นทุนที่ดีขึ้น และการใช้เงินที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ปีที่แล้วเบียร์สิงห์ทำการตลาดแค่ในออนไลน์อย่างเดียว เพื่อยิงแคมเปญตรงไปที่กลุ่มเป้าหมาย เราไม่ได้ใช้เงินในสื่อทีวีเลย ทำให้ยอดขายของเบียร์สิงห์เติบโตขึ้นถึง 20%”


         “ขณะเดียวกันผู้บริโภคก็เบื่อกับสิ่งเดิมๆ ในตลาดเบียร์เมนสตรีมก็มีแต่แบรนด์เดิมๆ ที่ทำตลาด ตอนนี้ผู้บริโภคเขาอยากจะลองอะไรที่แปลกใหม่ขึ้น ซึ่งเราเองก็พยายามออกสินค้าใหม่ๆ มาเพิ่มวาไรตี้ให้กับสินค้า โดยในปีที่ผ่านมาเราก็เปิดตัวแบรนด์ใหม่สู่ตลาด เช่น ยูเบียร์ ก็ขายได้ถึง 22 ล้านลิตรต่อปี และ Snowy Weizen by EST.33 ซึ่งในปีนี้เราก็วางแผนที่จะเปิดตัวแบรนด์ใหม่ในกลุ่ม Super Premium ออกมาเพิ่มเติม เพราะเป็นตลาดที่น่าสนใจ แม้มูลค่าตลาดจะยังเล็กอยู่มาก แต่ก็มีโอกาสโตสูง โดยในปีนี้เราตั้งเป้ายอดขายเบียร์ไว้ที่ 1,400 ล้านลิตร และจะขยับส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 65%”

 

ทวงบัลลังก์ ‘น้ำดื่มสิงห์’ คืน


         หนึ่งในความท้าทายของภูริตในปีนี้ คงหนีไม่พ้นการทวงคืนบัลลังก์ผู้นำของตลาดน้ำดื่มมูลค่า 35,000 ล้านบาทกลับคืนมา หลังจากที่ถูกคู่แข่งอย่างคริสตัลโหมตลาดอย่างหนักเบียดแซงไปในโค้งสุดท้ายที่ 21% ขณะที่น้ำดื่มสิงห์ซึ่งเคยมีส่วนแบ่งการตลาดมากถึง 27% กลับค่อยๆ ลดน้อยลงเหลือ 20% ในปีที่แล้ว


         "ไม่มีใครเป็นที่ 1 ได้ตลอด ต้องยอมรับว่าในปีที่ผ่านมาพลาดพลั้งไปบ้าง ที่สำคัญคือคู่แข่งทำได้ดีมาก เก่งมาก ในตลาดน้ำดื่มแข่งขันกันดุเดือดอยู่แล้ว เพราะตลาดมีการเติบโตทุกปี 15-20% ซึ่งที่จริงน้ำดื่มสิงห์ก็มีการเติบโต แต่เราโตไม่ทันตลาด สาเหตุหลักๆ คือเราไม่อยากใช้เงินไปทุ่มทำโปรโมชั่นเยอะ เพราะใช้เยอะก็ขาดทุน ทำให้เราต้องมีการปรับกลยุทธ์การตลาดใหม่ จากเดิมที่แบรนด์เราดูแก่ เป็นคนอายุ 35 ขึ้นไปถึงดื่ม เราก็ดึงคนรุ่นใหม่อย่าง ‘เจ้านาย-จิณเจษฎ์ วรรธนะสิน’ มาเป็นพรีเซนเตอร์เพื่อขยายฐานลูกค้าไปสู่วัยรุ่น มีการทำโปรโมชั่นแบบใหม่โดยจับมือกับ LINE เพื่อพัฒนา Loyalty Program ซึ่งในปีนี้เราตั้งเป้าที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 23%”


สินค้าทุกตัวต้องมีกำไร


         ภูริตย้ำชัดว่านโยบายหลักของบริษัทในปีนี้คือการบริหารจัดการพอร์ตสินค้าของบริษัทให้ดีที่สุด และสินค้าทุกตัว ทุกผลิตภัณฑ์ต้องมีกำไร ไม่ว่าจะเป็นเบียร์ โซดา รวมไปถึงสินค้าอื่นๆ ซึ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสิงห์ได้มีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ๆ ออกมาจำนวนไม่น้อย ซึ่งก็มีทั้งแบรนด์ประสบความสำเร็จและหลายแบรนด์ที่ไม่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงต้องมีการบริหารจัดการพอร์ตโดยตัดแบรนด์ที่ไม่สร้างรายได้ออกไป


         “ผมมองว่าสินค้าทุกตัวต้องสร้างกำไรให้กับบริษัท ต้องอยู่ได้ด้วยตัวเอง ถ้าอยู่ไม่ได้ก็ต้องตัดทิ้งไป ซึ่งในช่วงที่ผ่านมาเราก็มีตัดไปแล้ว 4 แบรนด์ ได้แก่ ชาเขียวโมชิ, บีอิ้ง, เครื่องดื่มเกลือแร่ซันโว, เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ไซเดอร์เบย์ และอีกแบรนด์ที่กำลังจะยุติการขายคือ ขนมข้าวอบกรอบยูกิ” ภูริตกล่าวต่อไปว่า


         “โมชิถือเป็นครูคนแรกของผมที่สอนให้รู้ว่าเราทำแบบนี้ได้หรือไม่ได้ เรื่องนี้ไม่เคยมีสอนในห้องเรียน ซึ่งบทเรียนที่เราได้คือแม้ว่าตลาดจะใหญ่แค่ไหน ผล Blind Taste เราจะดียังไง แต่สุดท้ายแล้วคนก็เลือกซื้อที่แบรนด์อยู่ดี แต่อย่างไรก็ตาม เราก็ได้มีการเพิ่มพอร์ตสินค้าใหม่เข้ามาจำหน่ายเพิ่มเพื่อสร้างการเติบโตให้ธุรกิจ โดยเราตั้งเป้ารายได้ของบุญรอดเทรดดิ้งไว้ที่ 120,00 ล้านบาท จากปีก่อนที่มีรายได้ 118,000 ล้านบาท”


ต่อยอดธุรกิจใหม่ไม่หยุดนิ่ง


         ด้วยวิสัยทัศน์ของ ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ ที่พยายามผลักดันให้กลุ่มธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์มีสัดส่วนรายได้เพิ่มขึ้น ด้วยสาเหตุเพราะตลาดเบียร์มีอัตราการเติบโตที่นิ่งมาหลายปี เราจึงได้เห็นสิงห์บุกเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ ทั้งในรูปแบบของการควบรวมธุรกิจและการเป็นตัวแทนจำหน่าย


         “ตลาดเบียร์นิ่งมาหลายปีแล้วด้วยหลายๆ ปัจจัย และผมเชื่อว่าตลาดเบียร์คงโตได้มากสุดเท่านี้ ดังนั้น สิ่งที่เราทำคือการออกไปสู่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ พลังงาน และในอนาคตเราก็ต้องดูอย่างอื่นเข้ามาเพื่อต่อยอดทางธุรกิจ เพราะถ้าเรามีแค่เบียร์กับโซดาคนอื่นก็ไม่ค่อยอยากคุยกับเราเท่าไหร่ แต่พอเรามีสินค้าตัวอื่นๆ มันก็เป็นการเปิดช่องทางให้เราสร้างคอนเนคชั่นใหม่ๆ รู้จักกับคนใหม่ๆ มากขึ้น และคนก็จะรู้จักกับเราไม่ใช่แค่ในเรื่องเบียร์หรือโซดาอีกต่อไป ซึ่งจากการขยายธุรกิจใหม่ๆ ทำให้เรามีสัดส่วนรายได้จากธุรกิจแอลกอฮอล์อยู่ที่ 60% และรายได้จากธุรกิจนอน-แอลกอฮอล 40%”


         “การมองหาพันธมิตรใหม่นั้น เราก็ต้องหาคนที่เหมาะกับเราจริงๆ โดยไม่แตกไปจากธุรกิจหลักของเรา ซึ่งธุรกิจที่เข้ามาเสริมนั้นจะมีตั้งแต่ต้นน้ำไปจนถึงปลายน้ำ เพื่อช่วยสร้างพอร์ตให้แข็งแรง และช่วยให้พนักงานได้คิดตลอดเวลา ได้เรียนรู้ ลองทำอะไรใหม่ๆ สิ่งที่เราทำคือ Case study ที่ให้พนักงานเข้าไปทดลองทำจริง ผมไม่อยากให้พนักงานของเรานั่งอยู่เฉยๆ แล้วปล่อยให้เวลาผ่านไป เราต้องการหาคนทำงาน และพยายามผลักดันให้เขาเติบโตมากขึ้น ให้เขาไปเจอธุรกิจใหม่ๆ ให้เขาเข้าไปเป็น CEO ของบริษัทในเครือ เพื่อเป็นการสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพให้กับบริษัท นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราถึงต้องแตกธุรกิจไปในไลน์ต่างๆ”


ใช้ดิจิทัลมากขึ้น ลดเอเยนซี่น้อยลง


         “เราคิดว่าสื่อดิจิทัลตรงกับกลุ่มเป้าหมายของเรามากกว่าการใช้สื่อประเภทอื่น ยกตัวอย่างคือ สิงห์ที่เราปรับมาให้ตรงกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น จากเดิมที่เน้นการสื่อสารเชิงคอร์เปอเรทอย่างเดียว ทำให้ผู้บริโภคเข้าไม่ถึง ซึ่งถ้าใครสังเกตจะเห็นว่ากลุ่มผู้บริโภคของสิงห์เขาใช้สื่อดิจิทัลมากกว่าดูทีวีแล้ว แต่ไม่ใช่ว่าเราไม่ใช้สื่ออื่นเลย อย่างลีโอเราก็ทำเมนสตรีมแบบ 360 องศา เพียงแต่ออนไลน์เป็นช่องทางหนึ่งที่ราคาถูกกว่า สามารถทำอะไรได้มากกว่า เห็นผลชัดเจนกว่าสื่อทีวี หลักๆ ก็เป็นเพราะผู้บริโภคฉลาดขึ้น คนเลือกว่าจะเชื่ออะไรและไม่เชื่ออะไร ทำให้วิธีการโฆษณาเปลี่ยนไป” ภูริตอธิบายต่อไปว่า


          “เมื่อทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปเร็วในยุคดิจิทัล ทำให้เราต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง สมัยก่อนเราอาจจะคิดว่าแค่ให้เอเยนซี่คิดให้ก็พอแล้ว แต่จริงๆ แล้วคนที่รู้จักสินค้าดีที่สุดคือ Brand Manager ไม่ใช่เอเยนซี่ ดังนั้นวิธีการทำงานเราจึงเปลี่ยนไปทั้งหมด ใช้เอเยนซี่ให้น้อยลง กลับกันเราต้องคิดให้เอเยนซี่ ไม่ใช่เอเยนซี่คิดให้เรา”

ข่าวที่เกี่ยวข้อง
"ปิติ ภิรมย์ภักดี" ยกเครื่องโลจิสติกส์ เติมจิ๊กซอว์อาณาจักรสิงห์
ดร.ทศพร ศรีเอี่ยม เดินหน้า ‘วิศวกรรมแห่งชาติ 2561’ ขับเคลื่อนประเทศไทยสู่อนาคต
‘ภูริ หิรัญพฤกษ์’ Life is Balance
ก้าวใหม่ของแบรนด์สูทมีสไตล์ "VVON SUGUNNASIL"
‘เอกชัย สุขุมวิทยา’ Believe in yourself
‘รุ่งโรจน์ ตันเจริญ’ มองโลก ให้หลายมุม
MAGAZINE UPDATE
Owner
DOUBLE D CREATION Co.,Ltd.
เอเวอร์กรีนวิว ทาวเวอร์ ชั้น 4
เลขที่ 22/43 ซอยบางนา-ตราด 56 ถนนบางนา-ตราด
แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพมหานคร 10260
Tel : 02-751-4994-5
Mobile : 08-8246-2542
Advertising
ติดต่อโฆษณา และ การตลาด
คุณศุภากร ยาตพงศ์ (บู)
Mobile : 08-1355-3636
Tel : 02-751-4994-5
E-mail : market-plus@hotmail.com
info@marketplus.in.th
PR News
ส่งข่าวประชาสัมพันธ์
E-mail : info@marketplus.in.th,
market-plus@hotmail.com,
marketplus@hotmail.co.th
Copyright © 2016 DOUBLE D CREATION Co.,Ltd. All rights Reserved