นับเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของทุกอุตสาหกรรม ในวันที่เทคโนโลยีดิจิทัลกำลังเข้ามา Disrupt องค์กรอย่างรวดเร็ว ทั้งในเรื่องโครงสร้างองค์กรที่ต้องเร่งทำความเข้าใจกับเรื่อง Digital Transformation เพื่อนำเทคโนโลยีมาปรับใช้และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ขณะเดียวกันก็ต้องผลักดันให้บุคลากรมีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงแนวคิดใหม่ เพื่อพังทลายกำแพงที่กั้นระหว่างองค์กรและโลกดิจิทัล

         เช่นเดียวกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุกว่า 85 ปีอย่าง ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ ที่ต้องจัดสรรทั้งโครงการองค์กร กลยุทธ์การตลาด รวมไปจนถึงพอร์ตสินค้า เพื่อปรับให้เข้ากับการการแข่งขันในยุคใหม่ และรับมือกับพฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของผู้บริโภค 

         เราได้มีโอกาสมานั่งพูดคุยกับ ภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทรุ่นที่ 4 ของตระกูลภิรมย์ภักดี ที่ในวันนี้เขาได้ถูกปรับบทบาทให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอดเทรดดิ้ง จำกัด ซึ่งรับผิดชอบหน้าที่ดูแลด้านการจัดจำหน่ายและการตลาดให้กับสินค้าในเครือทั้งกลุ่มแอลกอฮลล์และนอน-แอลกอฮลล์

ปรับโครงสร้างองค์กร ใช้คนให้เหมาะกับงาน 

         ตลอดระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่าน ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ มีการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ โดยเฉพาะในส่วนของผู้บริหาร ที่จากเดิมมีการแยกธุรกิจหลักออกเป็น 3 ส่วน ได้แก่ ปิติ ภิรมย์ภักดี ดูแลธุรกิจแอลกอฮอล์, ภูริต ภิรมย์ภักดี ดูแลธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์ และพลิศร์ ภิรมย์ภักดี ดูแลกลุ่มงานขาย ก็มีการปรับตำแหน่งการบริหารให้ชัดเจนมากขึ้น โดย ภูริต ภิรมย์ภักดี ถูกปรับมาดูแลด้านเทรดดิ้ง, ปิติ ภิรมย์ภักดี ดูแลเรื่องซัพพลายเชน และพลิศร์ ภิรมย์ภักดี ดูแลการขยายธุรกิจสู่ตลาดต่างประเทศ

         “สิ่งที่เราทำหลักๆ ในปีที่แล้วคือการแก้ปัญหาจากข้างในองค์กร โดยเฉพาะเรื่องของการพัฒนาบุคลากรที่ดำเนินเนินงานภายใต้ยุทธศาสตร์ One team One Vision เรามีการเพิ่มคนเก่งๆ เข้ามาทีม มีการพัฒนาทีมกันอยู่ตลอดเวลา ที่สำคัญคือเราต้องมีการสื่อสารในองค์การ คุยกันให้เยอะขึ้น เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่าสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่คืออะไร เรามีพนักงานอยู่ 1,800-2,000 คน แต่ที่ผ่านมาเราไม่เคยมีการเลย์ออฟพนักงานเลยแม้แต่คนเดียว เราใช้วิธีบริหารจัดการคนให้เหมาะสมกับงานมากขึ้น ให้เขาทำงานมากขึ้น ดูว่าเขาทำหน้าที่ของตัวเองได้ดีไหม ถ้าไม่ดีก็ย้ายเขาไปอยู่ในตำแหน่งที่เขาถนัด เราไม่สามารถลดพนักงานได้ แต่สิ่งที่เราต้องทำคือการหาพนักงานเก่งๆ และใช้เขาให้ถูกกับงาน” ภูริตเริ่มต้นอธิบาย

         “ตอนนี้ทุกอย่างถูก Disrupt โดยดิจิทัล ซึ่งผมเชื่อว่าในอนาคตก็จะเปลี่ยนไปอีกเรื่อยๆ เช่น AI และ Robot ที่จะเข้ามาแทนที่คนมากขึ้น อยู่ที่ว่ามันจะเกิดขึ้นเร็วแค่ไหน และองค์กรจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้อย่างไร อนาคตพนักงานอาจจะไม่ต้องเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศเลยก็แต่ โดยใช้วิธีติดต่อผ่านดิจิทัลแทน ผมไม่สนใจว่าใครจะทำงานอย่างไร วิธีไหน แต่ผมสนใจว่าผลลัพธ์ที่ออกมาเป็นอย่างไร นี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด”

‘เบียร์-โซดา-น้ำดื่ม’ โตตามแผน

         สำหรับสินค้าหลักของบริษัทอย่างเบียร์ โซดา ละน้ำดื่ม ก็ยังถือเป็นพระเอกที่ช่วยสร้างยอดขายและกำไรอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2560 กลุ่มเบียร์มีรายได้อยู่ที่ประมาณ 1,320 ล้านลิตร มีส่วนแบ่งการตลาด 62% จากเดิม 58% เป็นผู้นำตลาดอันดับ 1 ของตลาดเบียร์มูลค่า 200,000 ล้านบาท โดยมีแบรนด์หลักๆ ที่ทำตลาดคือสิงห์และลีโอ ขณะที่น้ำดื่มสิงห์ก็สามารถปิดรายได้ในปีที่แล้วที่ 8,000 ล้านบาท และมีกำไรมากขึ้นกว่าปีก่อนหน้า

         “ต้องบอกว่าในปีที่ผ่านมาเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศไม่ค่อยดีเท่าไหร่ ตลาดเบียร์ที่มีการเติบโตราว 2-3% ก็เป็นเพราะมีการปรับโครงสร้างภาษีสุรา-เบียร์ ทำให้เกิดการกักตุนสินค้า อย่างไรก็ตาม เราก็มียอดขายเติบโตตามเป้าที่บางไว้ และมีกำไรเพิ่มมากขึ้นจากการบริหารจัดการต้นทุนที่ดีขึ้น และการใช้เงินที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ปีที่แล้วเบียร์สิงห์ทำการตลาดแค่ในออนไลน์อย่างเดียว เพื่อยิงแคมเปญตรงไปที่กลุ่มเป้าหมาย เราไม่ได้ใช้เงินในสื่อทีวีเลย ทำให้ยอดขายของเบียร์สิงห์เติบโตขึ้นถึง 20%”

         “ขณะเดียวกันผู้บริโภคก็เบื่อกับสิ่งเดิมๆ ในตลาดเบียร์เมนสตรีมก็มีแต่แบรนด์เดิมๆ ที่ทำตลาด ตอนนี้ผู้บริโภคเขาอยากจะลองอะไรที่แปลกใหม่ขึ้น ซึ่งเราเองก็พยายามออกสินค้าใหม่ๆ มาเพิ่มวาไรตี้ให้กับสินค้า โดยในปีที่ผ่านมาเราก็เปิดตัวแบรนด์ใหม่สู่ตลาด เช่น ยูเบียร์ ก็ขายได้ถึง 22 ล้านลิตรต่อปี และ Snowy Weizen by EST.33 ซึ่งในปีนี้เราก็วางแผนที่จะเปิดตัวแบรนด์ใหม่ในกลุ่ม Super Premium ออกมาเพิ่มเติม เพราะเป็นตลาดที่น่าสนใจ แม้มูลค่าตลาดจะยังเล็กอยู่มาก แต่ก็มีโอกาสโตสูง โดยในปีนี้เราตั้งเป้ายอดขายเบียร์ไว้ที่ 1,400 ล้านลิตร และจะขยับส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเป็น 65%”

ทวงบัลลังก์ ‘น้ำดื่มสิงห์’ คืน

         หนึ่งในความท้าทายของภูริตในปีนี้ คงหนีไม่พ้นการทวงคืนบัลลังก์ผู้นำของตลาดน้ำดื่มมูลค่า 35,000 ล้านบาทกลับคืนมา หลังจากที่ถูกคู่แข่งอย่างคริสตัลโหมตลาดอย่างหนักเบียดแซงไปในโค้งสุดท้ายที่ 21% ขณะที่น้ำดื่มสิงห์ซึ่งเคยมีส่วนแบ่งการตลาดมากถึง 27% กลับค่อยๆ ลดน้อยลงเหลือ 20% ในปีที่แล้ว

         "ไม่มีใครเป็นที่ 1 ได้ตลอด ต้องยอมรับว่าในปีที่ผ่านมาพลาดพลั้งไปบ้าง ที่สำคัญคือคู่แข่งทำได้ดีมาก เก่งมาก ในตลาดน้ำดื่มแข่งขันกันดุเดือดอยู่แล้ว เพราะตลาดมีการเติบโตทุกปี 15-20% ซึ่งที่จริงน้ำดื่มสิงห์ก็มีการเติบโต แต่เราโตไม่ทันตลาด สาเหตุหลักๆ คือเราไม่อยากใช้เงินไปทุ่มทำโปรโมชั่นเยอะ เพราะใช้เยอะก็ขาดทุน ทำให้เราต้องมีการปรับกลยุทธ์การตลาดใหม่ จากเดิมที่แบรนด์เราดูแก่ เป็นคนอายุ 35 ขึ้นไปถึงดื่ม เราก็ดึงคนรุ่นใหม่อย่าง ‘เจ้านาย-จิณเจษฎ์ วรรธนะสิน’ มาเป็นพรีเซนเตอร์เพื่อขยายฐานลูกค้าไปสู่วัยรุ่น มีการทำโปรโมชั่นแบบใหม่โดยจับมือกับ LINE เพื่อพัฒนา Loyalty Program ซึ่งในปีนี้เราตั้งเป้าที่จะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 23%”

สินค้าทุกตัวต้องมีกำไร

         ภูริตย้ำชัดว่านโยบายหลักของบริษัทในปีนี้คือการบริหารจัดการพอร์ตสินค้าของบริษัทให้ดีที่สุด และสินค้าทุกตัว ทุกผลิตภัณฑ์ต้องมีกำไร ไม่ว่าจะเป็นเบียร์ โซดา รวมไปถึงสินค้าอื่นๆ ซึ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาสิงห์ได้มีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ๆ ออกมาจำนวนไม่น้อย ซึ่งก็มีทั้งแบรนด์ประสบความสำเร็จและหลายแบรนด์ที่ไม่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงต้องมีการบริหารจัดการพอร์ตโดยตัดแบรนด์ที่ไม่สร้างรายได้ออกไป

         “ผมมองว่าสินค้าทุกตัวต้องสร้างกำไรให้กับบริษัท ต้องอยู่ได้ด้วยตัวเอง ถ้าอยู่ไม่ได้ก็ต้องตัดทิ้งไป ซึ่งในช่วงที่ผ่านมาเราก็มีตัดไปแล้ว 4 แบรนด์ ได้แก่ ชาเขียวโมชิ, บีอิ้ง, เครื่องดื่มเกลือแร่ซันโว, เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ไซเดอร์เบย์ และอีกแบรนด์ที่กำลังจะยุติการขายคือ ขนมข้าวอบกรอบยูกิ” ภูริตกล่าวต่อไปว่า

         “โมชิถือเป็นครูคนแรกของผมที่สอนให้รู้ว่าเราทำแบบนี้ได้หรือไม่ได้ เรื่องนี้ไม่เคยมีสอนในห้องเรียน ซึ่งบทเรียนที่เราได้คือแม้ว่าตลาดจะใหญ่แค่ไหน ผล Blind Taste เราจะดียังไง แต่สุดท้ายแล้วคนก็เลือกซื้อที่แบรนด์อยู่ดี แต่อย่างไรก็ตาม เราก็ได้มีการเพิ่มพอร์ตสินค้าใหม่เข้ามาจำหน่ายเพิ่มเพื่อสร้างการเติบโตให้ธุรกิจ โดยเราตั้งเป้ารายได้ของบุญรอดเทรดดิ้งไว้ที่ 120,00 ล้านบาท จากปีก่อนที่มีรายได้ 118,000 ล้านบาท”

ต่อยอดธุรกิจใหม่ไม่หยุดนิ่ง

         ด้วยวิสัยทัศน์ของ ‘สิงห์ คอร์เปอเรชั่น’ ที่พยายามผลักดันให้กลุ่มธุรกิจนอน-แอลกอฮอล์มีสัดส่วนรายได้เพิ่มขึ้น ด้วยสาเหตุเพราะตลาดเบียร์มีอัตราการเติบโตที่นิ่งมาหลายปี เราจึงได้เห็นสิงห์บุกเข้าไปสู่ธุรกิจใหม่ๆ ทั้งในรูปแบบของการควบรวมธุรกิจและการเป็นตัวแทนจำหน่าย

         “ตลาดเบียร์นิ่งมาหลายปีแล้วด้วยหลายๆ ปัจจัย และผมเชื่อว่าตลาดเบียร์คงโตได้มากสุดเท่านี้ ดังนั้น สิ่งที่เราทำคือการออกไปสู่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ พลังงาน และในอนาคตเราก็ต้องดูอย่างอื่นเข้ามาเพื่อต่อยอดทางธุรกิจ เพราะถ้าเรามีแค่เบียร์กับโซดาคนอื่นก็ไม่ค่อยอยากคุยกับเราเท่าไหร่ แต่พอเรามีสินค้าตัวอื่นๆ มันก็เป็นการเปิดช่องทางให้เราสร้างคอนเนคชั่นใหม่ๆ รู้จักกับคนใหม่ๆ มากขึ้น และคนก็จะรู้จักกับเราไม่ใช่แค่ในเรื่องเบียร์หรือโซดาอีกต่อไป ซึ่งจากการขยายธุรกิจใหม่ๆ ทำให้เรามีสัดส่วนรายได้จากธุรกิจแอลกอฮอล์อยู่ที่ 60% และรายได้จากธุรกิจนอน-แอลกอฮอล 40%”

         “การมองหาพันธมิตรใหม่นั้น เราก็ต้องหาคนที่เหมาะกับเราจริงๆ โดยไม่แตกไปจากธุรกิจหลักของเรา ซึ่งธุรกิจที่เข้ามาเสริมนั้นจะมีตั้งแต่ต้นน้ำไปจนถึงปลายน้ำ เพื่อช่วยสร้างพอร์ตให้แข็งแรง และช่วยให้พนักงานได้คิดตลอดเวลา ได้เรียนรู้ ลองทำอะไรใหม่ๆ สิ่งที่เราทำคือ Case study ที่ให้พนักงานเข้าไปทดลองทำจริง ผมไม่อยากให้พนักงานของเรานั่งอยู่เฉยๆ แล้วปล่อยให้เวลาผ่านไป เราต้องการหาคนทำงาน และพยายามผลักดันให้เขาเติบโตมากขึ้น ให้เขาไปเจอธุรกิจใหม่ๆ ให้เขาเข้าไปเป็น CEO ของบริษัทในเครือ เพื่อเป็นการสร้างบุคลากรที่มีศักยภาพให้กับบริษัท นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราถึงต้องแตกธุรกิจไปในไลน์ต่างๆ”

ใช้ดิจิทัลมากขึ้น ลดเอเยนซี่น้อยลง

         “เราคิดว่าสื่อดิจิทัลตรงกับกลุ่มเป้าหมายของเรามากกว่าการใช้สื่อประเภทอื่น ยกตัวอย่างคือ สิงห์ที่เราปรับมาให้ตรงกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น จากเดิมที่เน้นการสื่อสารเชิงคอร์เปอเรทอย่างเดียว ทำให้ผู้บริโภคเข้าไม่ถึง ซึ่งถ้าใครสังเกตจะเห็นว่ากลุ่มผู้บริโภคของสิงห์เขาใช้สื่อดิจิทัลมากกว่าดูทีวีแล้ว แต่ไม่ใช่ว่าเราไม่ใช้สื่ออื่นเลย อย่างลีโอเราก็ทำเมนสตรีมแบบ 360 องศา เพียงแต่ออนไลน์เป็นช่องทางหนึ่งที่ราคาถูกกว่า สามารถทำอะไรได้มากกว่า เห็นผลชัดเจนกว่าสื่อทีวี หลักๆ ก็เป็นเพราะผู้บริโภคฉลาดขึ้น คนเลือกว่าจะเชื่ออะไรและไม่เชื่ออะไร ทำให้วิธีการโฆษณาเปลี่ยนไป” ภูริตอธิบายต่อไปว่า

          “เมื่อทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปเร็วในยุคดิจิทัล ทำให้เราต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง สมัยก่อนเราอาจจะคิดว่าแค่ให้เอเยนซี่คิดให้ก็พอแล้ว แต่จริงๆ แล้วคนที่รู้จักสินค้าดีที่สุดคือ Brand Manager ไม่ใช่เอเยนซี่ ดังนั้นวิธีการทำงานเราจึงเปลี่ยนไปทั้งหมด ใช้เอเยนซี่ให้น้อยลง กลับกันเราต้องคิดให้เอเยนซี่ ไม่ใช่เอเยนซี่คิดให้เรา”