รศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล Covid-19 >> Changer + Creator
11 Nov 2020

 


 

คงแปลกใจที่จะได้ยินว่า สำหรับธุรกิจครอบครัว (Family Business) แล้ว วิกฤติโควิด-19 คือ ตัวแปรที่เป็น Changer + Creator นั่นคือเป็นทั้ง ‘ตัวเปลี่ยนเกม’ และ ‘ตัวสร้างโอกาสและรายได้’ให้กับธุรกิจครอบครัว

ทั้งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดี คณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ผู้อำนวยการศูนย์ศึกษาธุรกิจครอบครัว (FAMZ) และผู้ก่อตั้ง Famz Co.,Ltd. กูรูทางด้านธุรกิจครอบครัวเปิดมุมมองเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัว ให้มุมมองถึงจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวที่ว่องไว ยืดหยุ่น กว่า และในช่วงวิกฤติโควิด-19 นี่ละที่ทำให้ผู้ประกอบการมีเวลาพินิจพิเคราะห์ อยู่กับตนเอง และมีมุมคิดเชิงยุทธ์มากขึ้น ที่สำคัญ วิกฤติครั้งนี้ยังจะช่วยให้สมาชิกในครอบครัวปรองดองกันมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ ทำให้สามารถสร้างโอกาสให้กับตนเองได้อย่างมาก แต่อะไรคือ Dos & Don’ts ในมุมมองของกูรูท่านนี้

 

วิกฤติโควิด-19 กับสภาพคล่อง

วิกฤติครั้งนี้อาจไม่เหมือนวิกฤติทั่วๆ ไปปกติธุรกิจครอบครัวจะแบ่งเงินออกเป็นสองกอง เพื่อใช้หมุนเวียนในธุรกิจ เมื่อธุรกิจมีกำไรก็จะดึงกำไรออกเพื่อเก็บไว้เป็นเงินสำรอง กรณีวิกฤติโควิด-19 อาจทำให้เงินหมุนเวียนในธุรกิจไม่เพียงพอก็จะต้องดึงเงินสำรองออกมาใช้เพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปได้ จากเดิมที่แทบไม่เคยนำกลับมาใส่ในธุรกิจ 

จากวิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้ เราจะเห็นว่า หลายๆ ธุรกิจเลือกแก้ปัญหาด้วยการเลิกจ้าง การเลิกกิจการ การลดเงินเดือน แต่กลุ่มที่เป็นธุรกิจครอบครัวจะไม่ทำแบบนั้น แต่ยังคงดูแลพนักงานของตนเองเหมือนเดิม เพียงแต่เป้าหมายก็คงมุ่งมั่นที่จะทำให้ธุรกิจต้องดำเนินต่อไป ด้วยการดึงเงินสำรองออกมาเป็นเงินหมุนเวียน ผมคิดว่ามีน้อยมากที่คิดว่า จะต้องเลิกกิจการ เพื่อที่จะให้รอดจากวิกฤติครั้งนี้ แล้วเมื่อเศรษฐกิจดีค่อยมาว่ากันใหม่

เงินสำรองที่ว่านี้จริงๆ แล้วเป็นวิธีการบริหารจัดการของธุรกิจครอบครัว บางกงสีก็เก็บอยู่คนใดคนหนึ่งหรือบางกงสีก็เก็บในรูปของบัญชีร่วมหรือในกรณีที่เป็นธุรกิจครอบครัวสมัยใหม่ก็จะเก็บในรูปของนิติบุคคลหรือ โฮลดิ้งคอมพานี นอกจากนี้ ในทางปฏิบัติก็มีนโยบายด้วยว่า เงินที่ได้มาก้อนหนึ่งแบ่งเป็นเงินทุน เงินสำรองเท่าไรกี่เปอร์เซนต์ แล้วเมื่อถึงคราวจำเป็นก็จะดึงเงินก้อนนี้ออกมาใช้เป็นครั้งคราวบ้าง เช่น กรณีขาดสภาพคล่อง แทนที่จะกู้ธนาคาร

ทั้งนี้ ระบบของธุรกิจครอบครัวจะมีความซับซ้อนมากกว่าธุรกิจทั่วๆ ไปในบางครอบครัว เงินสำรองก้อนนี้ทำหน้าที่คล้ายกับเป็นธนาคารในครอบครัวด้วย คือในธุรกิจแบบนี้สมาชิกในครอบครัวต่างคนต่างก็มีเงินปันผลแต่เนื่องจากขณะที่ไม่รู้ว่าจะเอาเงินก้อนนี้ไปลงทุนอะไรก็เอาเงินฝากไว้ในกงสีก่อนในยามที่กิจการในเครือจำเป็นต้องใช้เงินแทนที่คนในครอบครัวหรือบริษัทลูกจะต้องกู้เงินจากธนาคารก็กู้เงินก้อนนี้ไปแล้วก็จ่ายดอกเบี้ยตามปกติกับคนในครอบครัวกันเองหรือบริษัทแม่ที่ให้ยืม ฉะนั้น นี่ก็จะเป็น Win-Win Situation ที่เป็นการบริหารจัดการ

 

ในช่วงวิกฤติจะทำให้สถานการณ์ในธุรกิจครอบครัวตึงเครียดว่าเดิม จนอาจเกิดความขัดแย้งมากกว่าเดิมหรือไม่

ผมว่ากลับกัน ในช่วงวิกฤติอาจมีงานบางส่วนที่ไม่สามารถดำเนินการได้ เพราะช่วงที่ล็อกดาวน์ก็ไปไหนไม่ได้ ช่วงนี้เองที่ทำให้คนเหล่านี้มีเวลามากขึ้น แต่ไม่ได้แปลว่า คนเหล่านี้ไม่มีปัญหา เพียงแต่คนเหล่านี้เจอสถานการณ์ใหม่ ทำให้ต้องคิดหาวิธีรับมือให้ผ่านช่วงวิกฤตินี้ไปให้ได้

ยิ่งกว่านั้นผมมองว่าวิกฤติไม่ได้สร้างความขัดแย้งอะไร เนื่องจากคนกลุ่มนี้ก็เข้าใจด้วยว่า ผู้ที่ดูแลทรัพย์สินหรือธุรกิจตรงนี้ดูแลในสถานการณ์ที่ไม่ปกติ ดังนั้นคนกลุ่มนี้จะกลับมาช่วยกันว่าจะทำให้ความมั่งคั่งหรือธุรกิจของตนเองเดินหน้าต่อไปอย่างไรมากกว่าและมีความใกล้ชิดกันมากขึ้นด้วยซ้ำ ซึ่งนี่คือลักษณะพิเศษอีกอย่างของธุรกิจครอบครัว

 

กรณีระบาดรอบสองจะต้องรับมืออย่างไร

รอบแรกก็เสมือนเป็นบททดสอบธุรกิจครอบครัวหลายแห่งก็ปรับตัวกันไปเรียบร้อยแล้วโดยพยายามให้มีความยืดหยุ่น(Agility)ให้มากขึ้นอย่างรายที่มีต้องพึ่งพาอุปสงค์ ในระดับอินเตอร์ (International Demand) ก็เปลี่ยนมาพึ่งกับอุปสงค์ในท้องถิ่น(Domestic Demand) ซึ่งข้อดีของธุรกิจครอบครัว คือ ความคล่องตัวที่สามารถเปิดธุรกิจใหม่ได้เลย หากคนเหล่านี้เห็นโอกาสต่างๆ ภายใต้วิกฤติครั้งนี้ เพราะธุรกิจครอบครัวมีความเป็นเจ้าของธุรกิจด้วย เข้าใจเรื่องธุรกิจด้วย ประกอบกับเป็นผู้บริหารด้วย ดังนั้นการตั้งหน่วยธุรกิจ(Business Unit) ใหม่ก็ง่าย ไม่นับการออกสินค้าใหม่ๆ ที่ธุรกิจครอบครัวสามารถทำได้อย่างคล่องตัวและรวดเร็วอยู่แล้ว ทำให้สามารถรับมือกับวิกฤติได้ดี 

นอกจากนี้ ความคล่องตัวของธุรกิจครอบครัวที่เอื้อให้สร้างโอกาสได้ง่ายกว่า คล่องตัวกว่ายังมาจากความชำนาญ สายสัมพันธ์ (Connection) ในการมองหาหรือสำรวจพื้นที่หรือโอกาสใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นได้อย่างง่ายดาย กรณีเกิดการแพร่ระบาดรอบที่สอง ผมเชื่อว่า ธุรกิจครอบครัวน่าจะมีบทเรียนมาจากรอบแรกบ้างแล้ว และมีวิธีการเข้าถึงลูกค้า เข้าถึงอุปสงค์และใช้เวลาในการเตรียมตัวอะไรบางอย่างมากขึ้น

ขอยกตัวอย่างธุรกิจครอบครัวบางรายมองว่า วิกฤติครั้งนี้คือโอกาสด้วยซ้ำ ในช่วงเวลานี้ ธุรกิจครอบครัวจะนำเงินสำรองที่มีอยู่และนำมาพิจารณากันใหม่ แล้วตีโจทย์ด้วยเงื่อนไขใหม่เลยว่า วิกฤติครั้งนี้จะลงทุนอะไรใหม่ จะซื้ออะไร จะก่อสร้างอะไร อะไรที่ควรจะทำในห้วงเวลานี้และในห้วงเวลาปกติทำไม่ได้เพราะในเวลาปกติจะค่อนข้างยุ่ง จนทำให้ไม่มีเวลามานั่งพิจารณาเรื่องพวกนี้  

 

กรณีที่ธุรกิจครอบครัวไม่มีรากฐานแข็งแกร่งขนาดนี้เมื่อเซมาจากรอบแรกแล้ว หากมีรอบสองควรทำอย่างไร

หากเป็นความหมายในแง่ที่ว่า ธุรกิจครอบครัวไม่ได้มีเงินทุนมากพอก็ย่อมจะเป็นบทเรียนกับเขาจากวิกฤติครั้งนี้ เลยว่าในการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวจะต้องมีระบบรองรับ คือ คนที่มองตั้งแต่ต้นจนจบจะมองออกว่า เงินที่พวกเขา ได้มานั้นบางโอกาส บางจังหวะ มันมีความจำเป็นต้องใช้  นี่จึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมเราต้องแบ่งเงินกองกลางออกมาเป็นก้อนๆ อย่าใช้จนหมด แล้วแบ่งเป็นเงินทุน เงินสำรองเงินที่ใช้หมุนเวียนในธุรกิจฯลฯ เหตุการณ์จากรอบแรกเป็นเรื่องที่พิสูจน์ให้เห็นว่า กรณีแบบนี้เป็นกรณีที่เกิดขึ้นได้ ดังนั้นพวกที่เซจากรอบแรกแล้วกลับมาได้จะต้องกลับมานั่งทำระบบต่างๆ เหล่านี้ รวมทั้งระบบการบริหารจัดการความเสี่ยงในกรณีที่เป็นธุรกิจครอบครัวที่ไม่เข้มแข็ง อีกทั้งระบบและเงินทุนก็ไม่มีก็คงเหมือนธุรกิจครอบครัวทั่วๆ ไปที่ไปต่อไม่ได้

 

ต้องบอกว่า ธุรกิจครอบครัวที่สามารถจะฝ่าวิกฤติดังนั้นต้องมีองค์ประกอบดังนี้ คือ

  • หนึ่ง  สมาชิกในครอบครัวต้องกลับมาร่วมมือร่วมแรงร่วมใจกัน
  • สอง  โมเดลทางธุรกิจหรือสินค้าของตนเองต้องมีความเข้มแข็งในระดับหนึ่ง หรือเป็นที่ต้องการของตลาดอยู่
  • สาม  ควรต้องมีระบบรองรับ

แต่หากว่า องค์ประกอบข้อใดข้อหนึ่งหรือทั้งสามข้อไม่ได้เลย  กล่าวคือ ความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่ดี, โมเดลทางธุรกิจหรือสินค้าก็ไม่ได้เป็นที่ต้องการขนาดนั้น หรือไม่มีระบบรองรับก็อาจจะไปไม่ได้

 

รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล

คณบดี คณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และ ผู้อำนวยการศูนย์ศึกษาธุรกิจครอบครัว (FAMZ)


 

ชั่วโมงนี้ อาจารย์กังวลเรื่องอะไรเป็นพิเศษสำหรับกลุ่มธุรกิจครอบครัว

ผมกังวลเรื่องการหา ‘ผู้สืบทอดทางธุรกิจ’ มากกว่า การพัฒนาระบบที่เรียกว่า ‘ธรรมนูญครอบครัว’ การทำเรื่องยุทธศาสตร์ของธุรกิจครอบครัว การทำเรื่องภาษี การจัดตั้งบริษัทต่างๆ ฯลฯ ซึ่งสิ่งเหล่านี้แม้อาจจะไม่ตรงกันมากนัก แต่ก็ยังอยู่ในวิสัยที่พอจะปรับเข้ามาหากันได้ และสามารถร่วมมือกันได้ด้วยดี แต่เมื่อเราเข้ามาทำเรื่องการหา ‘ผู้สืบทอดทางธุรกิจ’ เราพบว่านี่คือเรื่องที่ค่อนข้างยาก เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกคนเพื่อที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำ อีกทั้งจะต้องหาพื้นที่ให้กับผู้บริหารคนเดิมรู้สึกได้ด้วยว่า เขายังมีคุณค่าสำหรับธุรกิจครอบครัวอยู่ อีกทั้งมีงานทำและมีผลตอบแทนเมื่อผู้บริหารเดิมมีอายุมากขึ้น

ทั้งนี้ ระบบต่างๆ ดังกล่าวถือเป็นการผสานกันระหว่าง ‘ธุรกิจ’ กับ ‘ครอบครัว’ ซึ่งเรื่องนี้ถือเป็นเรื่องยาก เนื่องจากมีตัวแปรด้านอารมณ์ ผลประโยชน์ อำนาจ ฯลฯ เข้ามาเกี่ยวข้อง

 

ตรงนี้เป็น ‘ศาสตร์และศิลป์’ แต่จะทำอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ลดแรงปะทะ เพื่อสร้างโอกาสให้ธุรกิจครอบครัว

คนเหล่านี้เข้าใจสถานการณ์ที่จะเกิดขึ้น แต่ข้อมูลและความรู้บางส่วนอาจจะมี บางส่วนอาจจะไม่มี สำหรับคนที่มี ข้อมูล/ความรู้ ก็พอจะมีแนวทางว่าจะต้องทำอย่างไร แต่บางคนอาจจะยังไม่เข้าใจและไม่ทราบมาก่อนว่า มีศาสตร์ที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวสอนกันอย่างเป็นทางการและมีคนที่ทำเรื่องเหล่านี้สำเร็จซ้ำแล้วซ้ำเล่ามาแล้วในแวดวงธุรกิจในต่างประเทศ ซึ่งก็มีการนำข้อมูลเหล่านี้ไปจัดระบบที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวพร้อมทั้งมีการสร้างระบบบ่มเพาะทายาททางธุรกิจ มีระบบการบริหารผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกในธุรกิจครอบครัวให้มีความโปร่งใสและเป็นธรรมฯลฯซึ่งศาสตร์เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่ได้มีการศึกษาและดำเนินการกันอย่างเป็นระบบนี้เองที่จะมีส่วนช่วยลดแรงปะทะ และลดความ ขัดแย้งได้มาก

 

แต่ทั้งนี้ ก็มีอีกเงื่อนไขเช่นกัน นั่นคือ บางคนในบางธุรกิจครอบครัวรู้แต่ไม่ทำ เนื่องจากตัวแปรดังกล่าวเกี่ยวข้องและมีผลกระทบโดยตรงกับผลประโยชน์และอำนาจ หรืออาจจะมีวาระหรือภารกิจอะไรบางอย่างที่ยังไม่บรรลุเป้าหมายก็ได้ เช่น กรณีที่ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวเป็นคนรุ่นที่สองก็อาจจะต้องการสร้างผลงานที่เห็นเป็นความสำเร็จตามที่ตนเองตั้งเป้าหรือนิยามไว้เป็นอย่างน้อย หรือใกล้เคียงกับคนรุ่นที่หนึ่งที่ทำไว้หากรู้สึกว่าตนเองยังทำได้ไม่สำเร็จก็ย่อมจะไม่อยากเปลี่ยนแปลงหรือยกภารกิจดังกล่าวให้กับทายาทรุ่นต่อไปหรือในบางรายก็อาจมีเป้าหมายที่ตั้งไว้รอให้ทายาทรุ่นที่สามเติบโตเสียก่อน เป็นต้น

 

ประเด็นนี้จะมีตัวแปรเรื่องเงื่อนเวลาเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย ขณะเดียวกัน ก็มีอีกกลุ่มคือ ไม่รู้อะไรเลยว่า ตนเองขาดความรู้มากมายเกี่ยวกับการจัดการกับสิ่งที่ตนเองเผชิญอยู่ ถ้ารู้ตัวเร็วก็จะกลับมาได้ แต่ถ้าไม่รู้เลยก็จะทำให้เกิดปัญหาต่างๆ เช่น การแย่งชิงอำนาจทรัพย์สินเงินทอง การสั่งสมความไม่พอใจกันเองระหว่างเครือญาติ กลุ่มพี่น้อง ฯลฯ ฉะนั้น ระบบที่ผมพูดจึงจะช่วยบรรเทาปัญหาเหล่านี้ไปได้

 

กลุ่มหลังที่ไม่รู้อะไรเลยเกินครึ่งของจำนวนธุรกิจครอบครัวทั้งหมดหรือไม่

น่าจะเกินครึ่ง แต่สมัยก่อนมีสัดส่วนมากถึง 80-90% สมัยนี้เรียกว่าลดไปได้ระดับหนึ่ง เนื่องจากศาสตร์ที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวค่อนข้างแพร่หลายและเป็นที่นิยมในประเทศไทย นอกจากนี้ ก็นิยมใช้กันมากในยุโรป เนื่องจากเป็นธุรกิจและเป็นธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยืนยาว สินค้าแบรนด์ดังๆ ในยุโรปก็เป็นธุรกิจครอบครัวหลายแบรนด์ ทำให้เห็นโมเดล หลักการและทิศทางของการดำเนินธุรกิจแบบนี้ว่าควรจะทำหรือไม่ควรจะทำอะไร มีการสั่งสม บ่มเพาะองค์ความรู้ นอกจากนี้ ก็มีศาสตร์ที่เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวของญี่ปุ่น ซึ่งเป็นคนละแนวกัน แต่สำหรับประเทศไทยก็ดึงแนวทางการศึกษาทั้งของยุโรปและญี่ปุ่นมาประยุกต์ใช้

 

อะไรคือตัวแปรเร่งด่วนสำหรับกลุ่มที่ไม่มีความรู้เลย ระหว่าง ‘ธรรมนูญครอบครัว -  ระบบ - ผู้สืบทอดธุรกิจ’

ต้องมองย้อนกลับไปว่า ธุรกิจครอบครัวมีความต้องการทีแท้จริงของครอบครัวอะไร และการที่สมาชิกของครอบครัวที่มาทำธุรกิจนั้นต้องการอะไร ก่อนอื่น ต้องตอบคำถามตรงนี้ให้ได้ก่อน เช่น ยังรักกันหรือไม่ เห็นคุณค่าของสิ่งที่ตระกูลตนเองทำอยู่หรือไม่          

กรณีที่ได้คำตอบว่า ไม่รักกันจะแยกกันไป หรือไม่เห็นคุณค่าเห็นคุณค่าของสิ่งที่ตระกูลตนเองทำก็เลิกกิจการกันแต่ตรงกันข้าม ถ้าหากได้คำตอบว่า ยังรักกัน ยังมองเห็นคุณค่าของสิ่งที่ตระกูลตนเองทำก็มาหาวิธีการว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เช่น ทำเรื่องการจัดโครงสร้างทางธุรกิจ การทำธรรมนูญครอบครัว การทำยุทธศาสตร์ การดูแลและจัดสรรผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม พิจารณาเรื่องการมองหาผู้สืบทอดทายาททางธุรกิจ

 

มุมมองกับยุควิกฤติโควิด-19 และยุคหลังโควิด-19 ที่จะให้กับธุรกิจครอบครัวคืออะไร

ธุรกิจครอบครัวควรใช้วิกฤติโควิด-19 รอบแรกเพื่อถอดบทเรียนสำหรับการรับมือวิกฤติรอบต่อๆ ไป ไม่ว่าจะเป็นวิกฤติระดับโลกที่เราคาดไม่ถึง สงครามทางการค้า ความผันผวนของค่าเงิน - ตลาดหุ้น ฯลฯเพราะสถานการณ์เหล่านี้ ผมเชื่อว่าจะเกิดขึ้นบ่อยมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ที่สำคัญ ระบบของธุรกิจครอบครัวนั้นมีความเหมาะสมอย่างยิ่งที่จะรับมือกับสถานการณ์เหล่านี้ เพราะมีความว่องไว คล่องตัวและยืดหยุ่นมากกว่า แล้วสามารถแยกแยะได้ว่า ส่วนใดคือผลประโยชน์ส่วนตัว ผลประโยชน์ส่วนรวม เงินสำรองที่จะต้องเก็บไว้เป็นเงินกองกลางซึ่งมีระบบของตนเองรองรับอยู่แล้วและเหมาะกับสถานการณ์ต่างๆ

ฉะนั้น โควิด-19 จึงเป็นแค่บททดสอบแรกและนำเงินสำรองมาลงทุนหรือทำอะไรในยามที่เวลาปกติเราทำไม่ได้ หรือไม่มีเวลา เพราะมีภารกิจรัดตัว และอยากให้นึกภาพไว้เลยว่า มีโอกาสที่อาจจะมีรอบสองกลับมาอีก แล้วภารกิจที่เราต้องทำ เช่น ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มรายได้ การมองหาโอกาสเพื่อสร้างรายได้ใหม่จากธุรกิจอื่นๆ พร้อมทั้งสามารถทำสถานการณ์จำลองไว้ได้เลยว่าถ้ามีรอบสองมาเราต้องทำอะไร  


บทความสัมภาษณ์ จากนิตยสาร MarketPlus Magazine Issue 128


 

[อ่าน 2,088]
ข่าวที่เกี่ยวข้อง
กฤษณ์ จันทโนทก AIA Life Advisor: Change + Chance
โสภาวดี จันทร์ถาวร PR upon New Normal Age
สุชาติ จริยาเลิศศักดิ์ ฝ่า 'วิกฤติโควิด-19' ถึง 'นมแห่งชาติ'
'จรรยาพร สุนทรวสุ' Beyond The Future with Legacy & Sustainability
ระเฑียร ศรีมงคล KTC : Being Strategic
'เจษฎา อุดมถิรพันธุ์' กับภารกิจปั้น 'ยันฮี วิตามิน วอเตอร์'
MAGAZINE UPDATE
Owner
DOUBLE D CREATION Co.,Ltd.
เอเวอร์กรีนวิว ทาวเวอร์ ชั้น 4
เลขที่ 22/43 ซอยบางนา-ตราด 56 ถนนบางนา-ตราด
แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพมหานคร 10260
Tel : 02-751-4994-5
Mobile : 08-8246-2542
Advertising
ติดต่อโฆษณา และ การตลาด
คุณศุภากร ยาตพงศ์ (บู)
Mobile : 08-1355-3636
Tel : 02-751-4994-5
E-mail : market-plus@hotmail.com
info@marketplus.in.th
PR News
ส่งข่าวประชาสัมพันธ์
E-mail : info@marketplus.in.th,
market-plus@hotmail.com,
marketplus@hotmail.co.th
Copyright © 2016 DOUBLE D CREATION Co.,Ltd. All rights Reserved