ระเฑียร ศรีมงคล กับภารกิจสร้างแกร่งให้ KTC รับปี 2565
05 Oct 2019

 

 

" ถ้าเราต้องการให้องค์กรนี้ดำรงอยู่ได้ในระยะยาว

อยู่ได้โดยที่ไม่ต้องมีเรา

เราจำเป็นต้องสร้างมาตรฐานที่สูงเอาไว้

เพื่อวันที่เราไม่อยู่ เขาจะสามารถอยู่ได้ "

 

การอนุมัติของคณะกรรมการ บมจ.บัตรกรุงไทย (เคทีซี) ให้ต่ออายุของ ระเฑียร ศรีมงคล ให้ดำรงตำแหน่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ‘เคทีซี อีกครั้ง หลังจากที่เขาจะครบกำหนดเกษียณอายุ 60 ปีในเดือนพฤศจิกายน 2562 นี้เรียกเสียงเฮกันทั่วหน้า เนื่องจากก่อนหน้านี้ ประเด็นดังกล่าวได้สร้างความกังวลทั้งกับตลาดฯ และกองทุนว่า เคทีซีจะเป็นอย่างไรหากไร้เงาซีอีโอผู้นี้ แต่เมื่อมีข่าวแว่วว่า เขาได้รับการต่ออายุเท่านั้น ราคาหุ้นก็ดีดรับข่าวดีนี้ทันที ทั้งนี้ จากรายงานของสำนักข่าวอินโฟเควสท์ที่ระบุว่า ราคาหุ้น ณ วันที่ 29 มี.ค. 2562 ดีดขึ้น 0.75 บาท (+2.17%) มาอยู่ที่ 35.25 บาทเมื่อเวลา 10.17 น.จากราคาเปิด 34.75 บาท และขึ้นไปสูงสุดที่ 35.50 บาท ราคาต่ำสุดที่ 34.75 บาท มูลค่าซื้อขาย 205.51 ล้านบาท

 

ความเชื่อมั่นของสาธารณะที่มีต่อฝีมือการบริหารของ ซีอีโอ ระเฑียร นั้น เนื่องจากมีผลงานเชิงประจักษ์ที่สัมผัสได้นับแต่เมื่อแรกเข้ารับตำแหน่งในปี 2554 เคทีซีขาดทุนที่ 1,621 ล้านบาท แต่จากคำมั่นสัญญาที่เขาบอกไว้ในครั้งนั้นว่า จะทำให้องค์กรแห่งนี้มีกำไรทุกปี แล้วก็เป็นไปตามสัญญา โดยปี 2561 เคทีซีทำกำไรได้ถึง 5,139 ล้านบาท

 

ล่าสุด ผลประกอบการช่วงครึ่งแรกของปี 2562 เคทีซีมีกำไรสุทธิ 2,913 ล้านบาทเพิ่มขึ้น 16% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่กำไรสุทธิใน ไตรมาส 2/2562 เท่ากับ 1,323 ล้านบาท ซึ่งแม้จะมีความท้าทายของธุรกิจอยู่บ้างจากมูลค่าการตั้งสำรองหนี้สงสัยจะสูญเพิ่มขึ้น และปัจจัยอื่นๆ ที่ทำให้การติดตามหนี้คืนยากขึ้น รวมทั้งภาวะการแข่งขันของธุรกิจสินเชื่อเพื่อผู้บริโภคที่สูงขึ้น พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ผลกระทบจากเทคโนโลยีที่มีการพัฒนารวดเร็ว ฯลฯ

 

แต่กระนั้น ก็ยังถือได้ว่า เคทีซีเติบโตอย่างเกินคาดหมายจากการสร้างรายได้ให้เติบโตต่อเนื่องจากปริมาณการใช้จ่ายผ่านบัตรและยอดลูกหนี้ของสินเชื่อบุคคลที่ขยายตัวเพิ่มขึ้น เนื่องจากเคทีซีมีการควบคุมคุณภาพพอร์ตที่ดี มีอัตราหนี้เสียที่ต่ำ ทำให้ผลประกอบการของบริษัทสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังเติบโตอย่างยั่งยืนจากการเข้าสู่ธุรกิจใหม่ทั้งนาโนไฟแนนซ์ (สินเชื่อเงินกู้สำหรับผู้ที่ประกอบอาชีพอิสระหรือผู้มีรายได้ไม่แน่นอน) และพิโกไฟแนนซ์ (สินเชื่ออเนกประสงค์ที่ให้กับรายย่อยวงเงินกู้ไม่เกิน 5 หมื่นบาท ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการแก้ปัญหาหนี้นอกระบบ) รวมถึงธุรกิจสินเชื่อที่มีทะเบียนรถเป็นประกัน ซึ่งคาดว่าจะเห็นภาพธุรกิจใหม่ที่ชัดเจนได้ภายใน 18-24 เดือนข้างหน้า

 

 

 Successor  

เมื่อถามถึงการนำพายุทธศาสตร์ของเคทีซีรอบการต่ออายุล่าสุดในห้วงเวลานับจากนี้อีกสามปี ภารกิจที่ระเฑียรเร่งดำเนินการก่อนที่ตนเองจะลงจากตำแหน่งในครั้งนี้มิใช่เรื่องยุทธศาสตร์ทางการตลาดอย่างที่คาดคิด เขาเกริ่นอย่างถ่อมตนผิดกับข้อเท็จจริง ที่เคทีซีมีผลประกอบการดีงาม แถมคงสถานะความเป็นผู้นำบัตรเครดิตอย่างต่อเนื่องมาหลายปีว่า

 

"ผมว่าในด้านการตลาด ผมทำพอใช้ได้มาระดับหนึ่ง สำหรับการแข่งขันผมว่ามันใกล้เคียงกัน แต่สิ่งหนึ่งที่เราต้องทำคือ เราต้องเตรียมว่าใน 3 ปีข้างหน้าหลังจากที่เราเกษียณไปแล้ว องค์กรจะเป็นอย่างไรต่อ พอดีจังหวะใกล้ๆ กันนั้น ก็จะมีผู้บริหารระดับสูงหลายคนจะเกษียณในเวลาไล่เลี่ยกัน

ตอนนี้เราก็ต้องเริ่มทยอย Identify Successor ในแต่ละหน่วยงาน รวมทั้งคนที่มีโอกาสจะเป็น Successor แทนเราด้วย ถ้าจะให้ดีที่สุด นั่นหมายความว่า เขามีโอกาสเข้ามารันองค์กรในทุกจุด ก่อนที่เราจะเกษียณออกไป โดยช่วงนั้นเราก็น่าจะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในช่วงก่อนเกษียณ เพื่อให้คนเหล่านี้ได้มีโอกาสทำงานในลักษณะที่เป็นตัวจริง

เพียงแต่การที่จะให้คนเหล่านี้มารันงานแทนจะต้องเป็นช่วง 6 เดือนสุดท้าย เพื่อว่าถ้าเกิดมีอะไรผิดพลาดก็ยังอยู่ในวิสัยที่เราสามารถแก้ได้ ขณะเดียวกัน ต้องเข้าใจด้วยว่า เวลาเห็น คนอื่นทำ กับเวลาที่ ‘เราทำเอง’ มันไม่เหมือนกัน ไม่เหมือนกันทั้งในแง่ของสภาพสิ่งแวดล้อมและตัวแปรทุกอย่าง  ดังนั้น ก็อาจจะจำเป็นที่จะต้องให้เขาเหล่านั้นเข้ามาทำในช่วง 6 เดือนก่อนที่เราจะเกษียณ"

 

การเตรียม Successor ของทุกองค์กรถือเป็นภารกิจที่ต้องทำในอัตราเร่ง เพื่อให้องค์กรสามารถเดินต่อได้อย่างราบรื่น ไร้รอยต่อ ทว่า อะไรที่เกี่ยวกับบุคลากรล้วนเป็นโจทย์หินที่ทั้งผู้บริหารและองค์กรหลีกเลี่ยงไม่พ้น แม้ระเฑียรจะยอมรับว่า เคทีซีก็ถือเป็นองค์กรที่ชุมนุมคนเก่ง (Talent) อยู่ไม่น้อย แต่กระนั้น Successor ก็ยังเฟ้นหาได้ไม่ครบตามที่ต้องการ

"เราก็ทยอยๆ ดูแล้วเริ่ม Identify คือ เรายังพอมีเวลาอีก 2 ปีครึ่ง โดยในช่วงเวลานี้ เราต้องบ่มเพาะและเตรียมการให้กับคนเหล่านี้ ซึ่ง ‘การเตรียมการ’ก็จะต้องกระทำกันตั้งแต่โครงสร้างพื้นฐานของตัวบริษัท ซึ่งตรงนี้เราเตรียมมาแล้วตลอดระยะเวลา 7-8 ปีที่ผ่านมา เพียงแต่ผมคิดว่า ด้วยความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกปัจจุบันนี้ อาจจะทำให้เราอาจจะต้องทำอะไรมากขึ้น เตรียมการให้มากขึ้น"

 

 

" การทำให้ตัวเองประสบความสำเร็จ

ก็อาจจะไม่ยากเท่าทำให้ทุกคนประสบความสำเร็จ "

 

Organism Organization

จากภาวการณ์ของโลกวันนี้ที่ต้องผจญกับปัญหาเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนแปลงวิถีการดำเนินธุรกิจหรือการใช้ชีวิตอย่างกะทันหัน ยิ่งทำให้องค์กรต้องปรับเปลี่ยนตนเองในอัตราเร่ง ระเฑียร กล่าวถึงบริบทของการเตรียมการเพื่อรับความเปลี่ยนแปลงตรงนี้ว่า

 

"ที่ผ่านมานั้น เราเตรียมในแง่ของ คน- กระบวนการ–ระบบและเทคโนโลยี’ ทว่า นับจากนี้ไปเราอาจจะต้องเพิ่มอีก 2 อย่าง คือ ในแง่ของ‘โครงสร้าง (หมายรวมถึงโครงสร้างองค์กรด้วย)’ และ ‘กลยุทธ์’  

สำหรับ ‘กลยุทธ์’ นั้นเราค่อยๆ เปลี่ยนมาอยู่แล้ว เนื่องจากบริษัทโดยทั่วไปมักเป็นการสั่งการจาก 'บนลงล่าง’(Top - Down)โดยมีพวกที่เรียกว่า Bureaucrat ซึ่งเป็นผู้บริหารรองๆ อยู่ระดับกลางๆ ขณะที่การทำงานของหน่วยงานก็จะเป็นแบบ ‘ไซโล’(​Silo) ซึ่งเป็นงานที่มีการกำหนดลักษณะงานที่ชัดเจน - ลงรายละเอียดไว้เลย แต่ทั้งนี้ ลักษณะการทำงานแบบนี้มันก็ทำได้ในระดับหนึ่ง ที่จริง มันต้องไปเปลี่ยนลักษณะที่เหมือนเครื่องจักร เราก็ต้องเปลี่ยนองค์กรให้เป็น ‘แบบใหม่’ ซึ่ง ‘แบบใหม่ นี้ก็คือ ต้องเปลี่ยนองค์กรให้เป็นลักษณะของ Organism หรือเป็น องค์กรที่มีชีวิต เพราะสิ่งมีชีวิตต้องพัฒนาตนเองตลอดเวลา มีวิวัฒนาการ ต้องรู้จักเปลี่ยนแปลงตนเอง เรียนรู้ตลอดเวลา เป็นองค์กรที่มีความกระฉับกระเฉงพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างที่เรียกได้ว่าเป็น Agile Organization คนในองค์กรก็เช่นกันต้องเรียนรู้ พัฒนาตนเองตลอดเวลาเช่นกัน

ทั้งนี้ เราเองก็ต้องบอกเขาว่า เรามีเป้าประสงค์อย่างไร เป้าหมายของเราคืออะไร แล้วทรัพยากร (Resource) นั้นเราแชร์กันหมด เนื่องจากในอดีตเ รามีวิธีคิดว่า ทรัพยากรทุกอย่างมีอย่างจำกัด ฉะนั้น มันต้องแย่งทรัพยากรกัน

แต่สำหรับโลกอนาคต เรามองแบบนั้นไม่ได้ เราต้องมองว่า ทรัพยากรนั้นจริงๆ มีอย่างมากมาย อย่างที่เรียกว่า Abundance เพียงแต่ว่าที่บอกว่า ‘มากมาย’ นั้น เราต้องรู้ว่า ทรัพยากรอยู่ตรงไหน เราจะเอามาจากตรงไหนได้  ทรัพยากรอาจจะอยู่ในองค์กรของเราเอง หรืออาจจะอยู่นอกองค์กรของเรา เราต้องดึงทรัพยากรเข้ามาใช้แล้วแบ่งสรรและแบ่งปันกัน

ที่สำคัญ การทำงานนับจากนี้จะไม่มี Line & Boundary  (สายงานและขอบเขต) ที่ชัดเจน คนๆ นี้อาจจะอยู่ในหน่วยงานนี้ แต่ในอีกงานหนึ่งอาจจะอยู่ในอีกทีมหนึ่งก็ได้ เราต้องแปลงองค์กรของเราให้เป็นไปลักษณะนี้ ซึ่งที่จริงมันก็อยู่ในองค์กรที่เป็นลักษณะทยอยทำ

เพียงแต่การเปลี่ยนแปลงเป็นองค์กรดังกล่าว จะมี จุดตาย อย่างหนึ่งคือ การจะเป็นองค์กรอย่างนั้นได้ ทุกคนต้องเก่ง แตกต่างจากองค์กรแบบดั้งเดิมที่ทำงานแบบสั่งมา ทุกคนก็ทำตาม  ขณะที่องค์กรแบบนี้จะบอกเลยว่า เป้าหมายของเราคืออะไร เราต้องการอะไร เราก็เซ็ตทีม แต่ละทีมที่เซ็ตมา แล้วก็ต้องไป "คิดเอง - ทำเอง" แต่ขณะเดียวกัน เราก็ต้องคอยมอนิเตอร์ คอยให้การสนับสนุน สำหรับทรัพยากร คนเหล่านี้ก็จะพยายามหาทรัพยากรเอง เราไม่ได้เป็นคนหา แต่ทำหน้าที่ช่วยสนับสนุนมากกว่า ฉะนั้น รูปแบบการทำงานก็จะแตกต่าง แล้วคนที่จะทำแบบนี้ได้ ทุกคนต้องเก่ง เพราะคนที่ไม่เก่งจะกลายเป็นส่วนเกินทันที"  

 

 

Complacency    

ความมุ่งมั่นที่ซีอีโอ เคทีซีผู้นี้ต้องการปั้นให้องค์กรเป็น Organism Organization  อันเป็นองค์กรที่มีชีวิต ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เปิดตัวเองกับโลกภายนอก  ซึ่งองค์กรประเภทนี้มักจะเดินทางสู่เป้าหมายได้ง่ายกว่าองค์กรที่ไม่ปรับตัว  ซึ่งหากจะถามว่า ขณะนี้เคทีซีมีความคืบหน้าสักกี่เปอร์เซ็นต์และเป็นไปได้ตามที่คาดหวังหรือไม่ ทว่า คำตอบที่ได้คือ

 

"ผมต้องบอกว่า เราไม่มีคำว่า 100% มันเป็น Going Concern  เพราะเป็นเรื่องที่จะต้องเกิดขึ้นตลอดเวลา แล้วก็พัฒนาขึ้นไปเรื่อยๆ ไม่มีคำว่า ‘เปอร์เซ็นต์’ จริงๆ แต่ผมคิดว่า เราทำมาได้ระดับหนึ่ง ถามว่าพอใจไหม ผมว่า เราน่าจะทำได้ดีกว่านี้อีกนิดหนึ่ง ตอนนี้เราก็ต้องหาส่วนที่เราขาดแล้วเติมเต็ม แม้กระทั่งการเรียนรู้ ผมว่าการสอนอย่างเดียวไม่มีประโยชน์ จะต้องลงมือทำด้วย ฉะนั้น ก็ต้องดูว่า หน่วยงานไหนที่จะเป็นหน่วยงานนำร่องที่จะต้องทำ แต่ประเด็นก็คือ การจะเป็นองค์กรอย่างที่เราต้องการให้เป็นนั้น บุคลากรต้องเก่งหมดทุกคน แล้วการพัฒนาบุคลากรให้เก่งหมดนั้นต้องเริ่มจากการที่คนเราต้องยอมรับก่อนว่า ตัวเราเองมีจุดอ่อนอะไร ถ้ายอมรับว่า เรามีจุดอ่อนอะไรก็จะอยากศึกษาจุดนั้น  แต่สำหรับคนที่ไม่อยากพัฒนาตัวเอง - อันนี้ไปลำบาก ตรงนี้ละที่เราต้องทยอยคุยกับคนว่า ถ้าคุณไม่อยากพัฒนา คุณจะทำอย่างไร - จะไปกันอย่างไรต่อ อย่างไรก็ตาม เรามีคนมากกว่า 20-30% ที่พัฒนาตนเอง

สำหรับผม - ผมว่า พนักงานเคทีซีดีตรงไม่มีใครแอนตี้ เพราะตอนนี้ทุกคนก็รู้แล้ว เห็นแล้วว่า ในระยะ 7 ปีเราดีขึ้นมาก ผมว่า ที่เคทีซี เราพัฒนาคนได้ดีในระดับหนึ่ง แล้วที่เคทีซีขึ้นมาถึงทุกวันนี้ได้ก็ต้องยอมรับความจริงที่ว่า ไม่ได้เกิดจากเราคนเดียว แต่เป็นความร่วมมือร่วมใจของคนทั้งองค์กร นั่นก็แสดงว่า คนทั้งองค์กรได้พัฒนามาในระดับหนึ่ง แต่ก็ยังไม่พอกับการเปลี่ยนแปลงของโลกวันนี้ที่เปลี่ยนไปเร็วมาก เยอะมาก ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไปอย่างมาก มีความอดทนน้อยลง มีความต้องการอะไรที่มากขึ้น ต้องการความเร็ว ต้องการความปลอดภัย  ฉะนั้น การที่จะตอบสนองเรื่องเหล่านี้กับลูกค้าจึงจำเป็นที่เราจะต้องมีประสิทธิภาพสูงขึ้น

แต่ปัญหาคือเมื่อองค์กรดีขึ้นก็จะเกิดภาวะอย่างที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า Complacency นั่นคืออาการ หลงเงาความสำเร็จ’ ซึ่งนี่คืออาการที่อันตรายและน่ากลัว ถ้าจะมีความเสี่ยงตรงไหน ตอบได้เลยว่า "ความเสี่ยงอันเกิดจากความสำเร็จในอดีต" ของเรานี่ละ"

 

ระฑียรได้ชื่อว่าเป็นผู้บริหารที่มุ่งมั่น ทุ่มเท รู้จริงทำจริง ที่สำคัญ คือ ซีอีโอผู้นี้เซ็ตระดับ  ‘มาตรฐานสูง’ ซึ่งเขาก็ยอมรับว่า

 

"เหตุผลที่จำเป็นต้องตั้งมาตรฐานสูง เพราะลูกค้าเองก็ไม่เคยลดความต้องการ ถ้าเราไม่มีมาตรฐานที่ดีพอที่จะตอบรับความต้องการของลูกค้า เราจะอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ได้อย่างไร ที่จริงวันนี้ที่ทำ - ไม่ได้ทำเพื่อตัวเองหรือทำเพื่อยุคของตัวเอง

สิ่งที่เราวางรากฐานวันนี้ คือ การทำเพื่อคนที่จะมาอยู่หลังจากเราไป ถ้าเราไม่วางโครงสร้างวันนี้ให้เรียบร้อยเสียก่อน รอให้เราไม่อยู่แล้วคิดว่า เขาจะเปลี่ยนย่อมจะเป็นไปไม่ได้ เราต้องทยอยสร้างไว้ให้เขา เมื่อถึงเวลาที่มีคนเข้ามารับช่วงต่อ เขาจะได้ดำเนินการต่อไปได้ เพราะฉะนั้น มาตรฐานของผมอาจจะดูเหมือนสูงนิดหนึ่ง

ถามว่า มีประเทศไหนที่ประสบความสำเร็จแล้วคนของเขาไม่ต้องเหนื่อย ผู้นำไม่ได้สร้างมาตรฐานที่สูงเอาไว้ มีองค์กรไหน บริษัทไหนก็ได้ในโลกก็ได้ที่ประสบความสำเร็จในโลกมากๆ แล้วผู้นำไม่ได้สร้างมาตรฐานที่สูงเอาไว้ - ไม่มีหรอก  

ฉะนั้น ผมว่า จริงที่เราอาจจะต้องตั้งมาตรฐานไว้สูงบ้าง แต่ผมคิดว่า ถ้าเราต้องการให้องค์กรนี้ดำรงอยู่ได้ในระยะยาว อยู่ได้โดยที่ไม่ต้องมีเรา เราจำเป็นต้องสร้างมาตรฐานที่สูงเอาไว้ เพื่อวันที่เราไม่อยู่ เขาจะสามารถอยู่ได้"

 

" การจะอยู่รอดให้ได้ เราต้องนิยาม (Identify) ตัวเองใหม่

วางตำแหน่ง (Position) ตัวเองใหม่  

แล้วเมื่อ Position แล้วต้องทำด้วย

แต่ปัญหาที่หนักที่สุดคือ

เมื่อมีกลยุทธ์แล้วต้อง Execution ให้ได้ "

 

Understanding

การนำองค์กรสู่การเป็น Organism Organization นั้นลำพังคำๆ นี้เชื่อว่าน่าจะเป็นปรัศนีย์ที่ต้องการการคลี่คลายจากผู้นำองค์กรท่านนี้ว่า วางนิยามและยุทธศาสตร์อย่างไร ตลอดจนมีการสื่อสารกับคนในองค์กรมากน้อยแค่ไหน แล้วคนในองค์กรเข้าใจคำๆ นี้มากน้อยแค่ไหน

 

ระเฑียรกล่าวว่า "ไม่มีใครเข้าใจคำนี้ พอเราพูดกับอาจารย์หรือคนทั่วไป เขาจะงงค่อนข้างมาก ผมว่าในสถาบันการศึกษาเองก็ไม่ได้มีความเข้าใจกับคำๆ นี้ ผมไม่ได้อยากใช้คำว่าอาจารย์ สำหรับเคทีซี เราได้ทำไปแล้ว 3 ส่วน

จริงๆ แล้ว Organism Organization ต้องประกอบด้วย 5 แลนด์มาร์ค นั่นคือ 'คน (People)  - กระบวนการ (Process) - ระบบและเทคโนโลยี (System & Technology) - โครงสร้าง (Structure) - กลยุทธ์ (Strategy)’ ซึ่งเราทำมาตลอดคือ เรื่องคน กระบวนการ ระบบและเทคโนโลยี ซึ่งนับจากนี้ เราก็จะต้องทำเรื่องโครงสร้างให้มีความชัดเจนมากขึ้น สุดท้ายเราก็ต้องมาดูภาพรวมทั้งหมดว่า เราจะทำอย่างไร เราจะให้คนเป็นอย่างไร เพราะต้องยอมรับว่า การทำให้ตัวเองประสบความสำเร็จก็อาจจะไม่ยากเท่าทำให้ทุกคนประสบความสำเร็จ ผมคิดว่าเราไม่ได้อยู่เพื่อให้คนรักเรา

ผมคิดว่า คนไม่จำเป็นต้องจำเราได้ ไม่จำเป็นต้องชื่นชมเรา แต่เราจะมีความสุข ถ้าเราไม่อยู่แล้ว เรามองกลับมาแล้วเห็นองค์กรเจริญเติบโต แล้วประสบความสำเร็จ เพราะเรารู้ว่า นี่คือรากฐานที่จะทำให้องค์กรอยู่ต่อไป"

 

 


Digital Twin

Technology Disruption กลายเป็นคำพูดที่เกร่อไปทั่วในยุคนี้ หนำซ้ำกลายเป็นจำเลยในบางบริบทด้วยนั้น สำหรับ ซีอีโอผู้นี้เขากลับมองบริบทของ  ‘คำฮิต’ กับธุรกิจของเคทีซีว่า 

 

"Disruption คือ ปรากฏการณ์เปลี่ยนแปลงที่ทำให้เกิดผลกระทบต่อธุรกิจที่ทำอยู่ อย่างตัวอย่างในอดีต คอมพิวเตอร์ก็กลายเป็นเมนเฟรม ตอนนี้ก็หันไปใช้คลาวด์ (Cloud) เพราะเทคโนโลยีมีความเสถียรและปลอดภัยมากขึ้น  ในเมืองไทยผมว่า Disruption ที่เกิดขึ้นน้อยมากและเป็นได้แค่วิวัฒนาการ (Evolution) ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน (Revolution) เป็นการเกิดขึ้นของอะไรก็ตามที่เมื่อถึงจุดๆ หนึ่ง ของใหม่ที่เกิดขึ้นแล้วจะฆ่าของเก่าทิ้งไปเลย แต่สิ่งที่เกิดขึ้นปัจจุบันนี้เฉพาะในวงการ Banking  ผมไม่มองว่า Digital Banking เป็น Revolution ที่เกิดขึ้นจริง เพราะ Digital Banking ไม่สามารถที่จะเสิร์ฟทุกคนได้หมด เพราะยังมีคนที่ไม่เอา Digital Banking และยังมีคนบางส่วนที่ต้องการทำธุรกรรมกับธนาคารจริงๆ"

 

ระเฑียรมองว่า "ในระบบการเงินแล้ว Digital Banking  ถือเป็นแค่ช่วงการเปลี่ยนผ่าน (Transformation) ที่จะผสานเข้ากันกับดิจิทัลเท่านั้น ไม่ใช่ Revolution และไม่ทำให้เกิด Disruption ในแง่ที่ว่าจะทำให้มีใครจะหลุดไปจากระบบ แต่ว่ามันจะทำให้เกิดการเปลี่ยน Position (ตำแหน่ง) เพราะคนที่ปรับตัวได้ดีก็จะเป็นผู้นำแทนคนที่ปรับตัวได้ไม่ดี แต่ถามว่าแล้วจะหายไปหรือไม่ ตอบได้ว่า - ไม่มีทาง แค่ว่าอาจจะไม่โตเมื่อเทียบกับคนอื่น แต่ก็ยังมีตลาดเล็กๆ (Niche Market) ของมันอยู่ ทำนองเดียวกัน ระบบธนาคารของประเทศไทยในอดีตก็เคยใหญ่มากในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แต่ของเราก็ยังอยู่ เพียงแต่เติบโตช้าในขณะที่ของประเทศอื่นเติบโตเร็วและเติบโตมากกว่าเรา  

ถ้าอย่างนั้น เราก็ต้องพูดใหม่ว่า เรายังเชื่อทฤษฎีเรื่อง Long Tail ของ คริส แอนเดอร์สัน หรือไม่ ซึ่ง Long Tail เป็นทฤษฎีที่เอามาพูดกันเยอะมาก เพราะจริงอยู่ 20% ของประชากรอาจจะกลายเป็น 80% ของ Volume แต่มันยังมีหางที่ยาวมากเลยของคนสารพัดกลุ่ม แล้วถ้าเราดู เราถามว่า ดิจิทัลจะมา Disrupt สิ่งที่เคยเกิดขึ้นมาก่อนหน้าจริงหรือ อย่างวันนี้ยอดขายบนออนไลน์ของอเมริกามีประมาณ 10% ของยอดซื้อขายทั้งหมด ที่เราบอกว่าเยอะ - ใช่ มันเยอะ  เปอร์เซ็นต์ก็เยอะ แต่ถามว่าแล้วกระทบไหม คนที่เขาทำออฟไลน์ แต่ยังอยู่ได้ก็มี แล้ววันหนึ่งคนพวกนี้ก็ต้องหันมาทำออนไลน์ถูกไหม เพราะนั่นคือ  ‘วิวัฒนาการ’ ที่ผมใช้คำนี้ เพราะมันไม่ได้ฆ่าออฟไลน์ คนทำออฟไลน์ก็จะมาทำออนไลน์ ขณะที่คนที่ทำออนไลน์ก็เริ่มหาออฟไลน์ จริงๆ แล้วในที่สุดโลกก็เริ่มที่จะไปถึงจุดที่เรียกว่า Digital Twin หรือ  ‘ฝาแฝดดิจิทัล’ นั่นคือการประสานระหว่าง  ‘คน – เครื่องจักร’ ... การประสานระหว่าง  ‘ออนไลน์ – ออฟไลน์’

ในวันนี้ การที่เราบอกว่า สินค้าที่ซื้อขายบนออนไลน์จะมา Disrupt ออฟไลน์ แล้วเมื่อดูตัวเลขการเติบโตของออนไลน์จะพบว่า เติบโตอย่างน่ากลัวมาก 30%, 40%, 50% ขณะที่ตลาดออฟไลน์เติบโตด้วยเลขตัวเดียว (Single Digit)

ทั้งนี้ ต้องเข้าใจเพราะฐานออฟไลน์นั้นใหญ่กว่าออนไลน์มาก ถึงตอนนี้บอกได้เลยว่า ยอดขายบนออนไลน์ไม่แน่ใจว่าถึง 10% หรือยังเมื่อเทียบกับทั้งอุตสาหกรรม หรือเมื่อเทียบกับธุรกรรมทั้งหมด แต่ที่ทุกคนต้องเข้าไปออนไลน์ เพราะมันเป็นอนาคต ตรงนี้มีโอกาสเติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ แน่ เพราะสะดวกมาก การที่คุณจะจับแต่อะไรที่เติบโต 5% แต่คนอื่นเติบโต 30-40% อย่างนี้คุณก็ต้องเล็กลงเรื่อยๆ ถูกไหม เพียงแต่อย่าลืมว่า การไปจับของใหม่มีต้นทุนเยอะ ต้นทุนของเทคโนโลยี ต้นทุนของการเรียนรู้ ต้นทุนในเรื่องต่างๆ รวมทั้งคนที่พร้อมที่จะไปทำเรื่องนี้

ที่สำคัญที่สุด ลูกค้าพร้อมแล้วหรือยัง Adoption Rate ของลูกค้านี่แหละจะเป็นตัวบอกจริงหรือไม่   

แต่ถ้าถามผม ลูกค้าที่ใช้ออนไลน์ มีมากกว่า 10% นะ น่าจะมีจนถึง 30-40% ด้วยซ้ำ เพียงแต่ว่าเขาก็ใช้ออนไลน์มาบ้าง ใช้ออฟไลน์บ้าง ใช้ออฟไลน์มากกว่าออนไลน์ มีน้อยคนที่ใช้ออนไลน์มากกว่าออฟไลน์” 

 


บทสัมภาษณ์นิตยสาร MarketPlus ฉบับครบรอบ 11 ปี 

ผู้เขียน // จุฑาทิพ อิงวัฒนโภคา 

[อ่าน 1,020]
ข่าวที่เกี่ยวข้อง
พัชรา ทวีชัยวัฒนะ อลิอันซ์ อยุธยา สู่เป้าหมาย Health Provider
ชาตยา สุพรรณพงศ์ 'MOON VISION' of 'FOOD PASSION'
BGIC ลงสนามอุตสาหกรรมยาสมัยใหม่ ภายใต้แนวคิดพัฒนา “ชีวเภสัชภัณฑ์”
"เพดานและผนังบ้าน" 2 สิ่งที่ไม่ควรมองข้าม "เพื่อบ้านที่อยู่สบายกว่า"
Digital Tips Academy Digital Marketing Insight-Out
บุ๋ม-ตรีรัก รักการดี เมื่อ 'แม่นาคยุค 90' พลิกบทเป็นนักธุรกิจสายบิวตี้
MAGAZINE UPDATE
Owner
DOUBLE D CREATION Co.,Ltd.
เอเวอร์กรีนวิว ทาวเวอร์ ชั้น 4
เลขที่ 22/43 ซอยบางนา-ตราด 56 ถนนบางนา-ตราด
แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพมหานคร 10260
Tel : 02-751-4994-5
Mobile : 08-8246-2542
Advertising
ติดต่อโฆษณา และ การตลาด
คุณศุภากร ยาตพงศ์ (บู)
Mobile : 08-1355-3636
Tel : 02-751-4994-5
E-mail : market-plus@hotmail.com
info@marketplus.in.th
PR News
ส่งข่าวประชาสัมพันธ์
E-mail : info@marketplus.in.th,
market-plus@hotmail.com,
marketplus@hotmail.co.th
Copyright © 2016 DOUBLE D CREATION Co.,Ltd. All rights Reserved