ในยุคที่ผู้บริโภคไม่ได้เลือกแบรนด์จากชื่อเสียง ขนาดขององค์กร หรือเม็ดเงินโฆษณาเพียงอย่างเดียว สิ่งที่ทำให้แบรนด์หนึ่งแตกต่างจากอีกแบรนด์กลับเป็น “ความหมาย” ที่ผู้คนรู้สึกได้จากแบรนด์นั้น นี่คือบริบทของ Inspiration Economy เศรษฐกิจที่แรงบันดาลใจ ความเชื่อ ความสัมพันธ์ และคุณค่าที่แบรนด์สร้างขึ้น จนสามารถกลายเป็น “ทุนทางธุรกิจ” ได้ไม่แพ้เทคโนโลยีหรือเงินลงทุน  ด้วยว่าในแลนด์สเคปของโลกอุตสาหกรรมนั้นเป็นสนามที่เทคโนโลยีสามารถไล่ตามกันได้ อีกทั้งมีคู่แข่งที่มีฐานการเงินแข็งแกร่ง และสงครามราคาที่พร้อมเกิดขึ้นตลอดเวลา สำหรับเส้นทางของ Eminent Air แบรนด์เครื่องปรับอากาศสัญชาติไทย ก็เช่นกัน ที่มิได้เริ่มจากการพยายามทำตัวให้เหมือนแบรนด์ระดับโลก แล้ว Eminent Air แบรนด์ไทยที่อยู่ในตลาดมาเกือบครึ่งศตวรรษเลือกสร้างพื้นที่ของตัวเองขึ้นมาได้อย่างไร 

คำตอบของ “วีรพล สวรรค์พิทักษ์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด (CMO) ของ บริษัท อีมิแน้นท์แอร์ (ประเทศไทย) จำกัด บ่งชี้ถึงยุทธศาสตร์ของแบรนด์นับแต่ก่อตั้งอย่างชัดเจนที่ว่า Eminent Air เลือกไม่แข่งขันในเกมที่คนอื่นแข็งแรงกว่า แต่มองเห็น “คุณค่า” ของตนเองว่าคืออะไร แล้วทำให้ “คุณค่า” นั้นแข็งแรงพอที่จะกลายเป็นเหตุผลที่ตลาดเลือก Eminent Air

กลยุทธ์เปลี่ยนได้

แก่นของแบรนด์ต้องไม่เปลี่ยน

ประโยคเปิดที่ วีรพล กล่าวถึงที่มาของธุรกิจ Eminent Air ชี้ชัดถึงรากฐาน และยุทธศาสตร์ของแบรนด์ 

“อีมิแน้นท์เติบโตจากฐานของการเป็นโรงงานผู้ผลิต หรือ OEM ไม่ใช่ธุรกิจซื้อมาขายไป และสิ่งที่ ณรงค์ศักดิ์ สุนทรวสุ ผู้ก่อตั้ง บริษัท อีมิแน้นท์แอร์ (ประเทศไทย) จำกัด ได้วางไว้ตั้งแต่ต้น คือ “คุณภาพ” ด้วยสโลแกนในยุคแรกอย่าง “Eminent เน้นคุณภาพ” ซึ่งเป็นสโลแกนที่ไม่ใช่แค่ข้อความโฆษณา แต่เป็นหลักคิดในการดำเนินธุรกิจ แม้ต่อมาจะเปลี่ยนเป็น “เย็นทั่วไทย ก้าวไกลระดับโลก” แต่แก่นของกลยุทธ์ก็ยังคงอยู่ที่เดิม

 จะเห็นได้ว่า “ไส้ใน” ของกลยุทธ์ของแบรนด์เราไม่ได้เปลี่ยน แต่สิ่งที่เปลี่ยน คือ วิธีนำคุณค่านั้นไปเชื่อมต่อกับตลาดในแต่ละยุค ที่สำคัญ ในทางปฏิบัติ เรื่องคุณภาพเป็นประเด็นที่ถูกองค์กรโฟกัส พูดถึงและตรวจสอบกันแทบทุกวัน เมื่อเกิดปัญหา ผู้บริหารระดับสูงลงมาดูด้วยตัวเอง เพราะสำหรับ อีมิแน้นท์ฯ “คุณภาพและการบริการ” ยังคงเป็นหัวใจสำคัญของยุทธศาสตร์ ทั้งนี้ ผลลัพธ์ที่เป็นตัวชี้วัดที่เกิดขึ้นสะท้อนผ่านตัวเลขการเคลมและข้อร้องเรียนที่ลดลง หลังบริษัทปรับปรุงสินค้า เปลี่ยนซัพพลายเออร์ในจุดที่จำเป็น และยกระดับมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง ก่อนจะสร้างแรงบันดาลใจให้ตลาด แบรนด์จึงต้องมี “ของจริง” (Authentic) รองรับสิ่งที่ตัวเองพูด ไม่ลงเล่นสงครามราคา แต่ให้เกมของแบรนด์อยู่ที่ Value (คุณค่า)”

ในตลาดเครื่องปรับอากาศที่การแข่งขันด้านราคาเกิดขึ้นได้ง่าย อีมิเน้นท์เลือกไม่เดินเข้าสู่สงครามราคา วีรพลมองว่า การตัดราคาอาจทำให้ปริมาณเครื่องปรับอากาศ (หน่วย) ขายเพิ่มขึ้น แต่เมื่อมองที่มูลค่าตลาดจะพบว่า มูลค่าไม่ได้เพิ่มขึ้นในสัดส่วนเดียวกัน และท้ายที่สุดการแข่งขันเช่นนี้ก็อาจดึงผู้เล่นทุกฝ่ายเข้าสู่การแข่งขันที่ทำให้ธุรกิจอยู่ได้ยาก

“แทนที่จะถามว่า จะขายถูกกว่าคู่แข่งอย่างไร บริษัทจึงเลือกถามว่าจะสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้มากขึ้นอย่างไร คำตอบของ Eminent Air จึงครอบคลุมตั้งแต่คุณภาพ การบริการ การประหยัดพลังงาน การลดคาร์บอน การให้ความรู้เรื่องฉลากประหยัดไฟและค่า SEER (Seasonal Energy Efficiency Ratio) ซึ่งเป็นค่าที่บอกประสิทธิภาพการประหยัดไฟของเครื่องปรับอากาศ ยิ่งสูง ยิ่งประหยัดพลังงานไปจนถึงการเลือกใช้สารทำความเย็น R32 ที่มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมต่ำลง การแข่งขันจึงค่อย ๆ เคลื่อนจาก Price ไปสู่ Value และเมื่อสนามเปลี่ยนจาก “ใครถูกกว่า” เป็น “ใครสร้างคุณค่าได้มากกว่า” แบรนด์ไทยก็ไม่จำเป็นต้องอยู่ในฐานะผู้ตามเสมอไป”

จาก Customer สู่ Community

เมื่อ “ช่าง” คือคนสำคัญของแบรนด์

อีกมุมที่สะท้อนวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ของ Eminent Air คือ การไม่ได้มองเพียงผู้ซื้อเครื่องปรับอากาศเป็นปลายทางของธุรกิจ แต่มองในองค์รวม (Holistic) ของห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)

วีรพลเปิดเผยว่า “ช่างแอร์” คือ บุคคลสำคัญในระบบนิเวศ เพราะไม่ได้ทำหน้าที่เพียงติดตั้งสินค้า หากแต่ยังเป็นผู้ให้คำแนะนำ แก้ปัญหา และในหลายสถานการณ์มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเลือกแบรนด์ของลูกค้า ดังนั้น อีมิเน้นท์ฯ จึงลงทุนกับการอบรม ให้ความรู้ และสร้างความสัมพันธ์กับเครือข่ายช่างอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนการจัดกิจกรรมเพื่อกระชับความสัมพันธ์กับช่างแอร์มาโดยตลอด รวมถึงในปีนี้ที่มีการจัดคอนเสิร์ตสำหรับช่างในภาคใต้มีผู้เข้าร่วมประมาณ 1,700 คน ขณะที่บริษัทฯ ก็มีแผนพาช่างเดินทางไปญี่ปุ่นและจีนอีกประมาณ 600 คน เหมือนกับปีที่ผ่านๆ มาที่จะมีทริปมัดใจคนกลุ่มนี้ ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่ก้าวพ้น Loyalty Program ในความหมายเดิมๆ เพราะกำลังเปลี่ยนคนใน Value Chain ให้กลายเป็น Brand Community ใน Inspiration Economy พลังของแบรนด์จึงไม่ได้วัดเพียงจำนวนผู้ติดตาม หากยังอยู่ที่จำนวนคนซึ่งพร้อมจะเดินไปกับแบรนด์”

Ecosystem ที่ดี ต้องทำให้ทุกฝ่ายไปต่อได้

แนวคิดที่วีรพลตอกย้ำ คือ ไม่มีธุรกิจใดอยู่ได้เพียงลำพัง บริษัทจะเติบโตอย่างยั่งยืนได้ยาก หากซัพพลายเออร์อยู่ไม่ได้ ตัวแทนจำหน่ายไม่แข็งแรง หรือคนรอบระบบไม่ได้ประโยชน์จากการเติบโตนั้น ดังนั้น คำว่า Ecosystem หรือระบบนิเวศของอีมิแน้นท์ฯ จึงมีความหมายมากกว่าการสร้างเครือข่ายทางธุรกิจ ตั้งแต่ซัพพลายเออร์ ดีลเลอร์ ช่างติดตั้ง พนักงานไปจนถึงพันธมิตร ทุกฝ่าย คือ ส่วนหนึ่งของระบบเดียวกัน การเติบโตที่ดีจึงไม่ใช่เพียงการขายเครื่องปรับอากาศให้ได้มากขึ้น แต่ต้องทำให้ระบบนิเวศรอบๆ ธุรกิจแข็งแรงขึ้นไปพร้อมกัน

Empowering Thailand

ไม่ใช่ขอให้ซื้อ เพราะเป็นแบรนด์ไทย

แนวคิดดังกล่าวถูกขยายออกมาเป็น “Empowering Thailand” ซึ่งวีรพลไม่ได้หมายถึงการขอให้คนไทยช่วยกันซื้อของไทยด้วยความรู้สึกสงสาร หรือเพราะต้องการสนับสนุนสินค้าในประเทศเท่านั้น แต่สิ่งที่เขาต้องการพิสูจน์ คือ แบรนด์ไทยมีพลังมากพอที่จะได้รับเลือกด้วยคุณภาพ เทคโนโลยี ความทนทาน การบริการ และราคาที่สมเหตุสมผล

อีมิแน้นท์จึงนำแนวคิดนี้ไปสู่การทำงานร่วมกับแบรนด์ไทยอื่น ๆ อาทิ แป้งตรางู ยาดมเฌอเอม ไอศกรีมไผ่ทอง รวมถึงพันธมิตรไทยในหลายรูปแบบ แม้มีแบรนด์ต่างชาติสนใจร่วมมือ บริษัทก็ยังให้ความสำคัญกับการสร้างความร่วมมือกับแบรนด์ไทย เพราะเชื่อว่า ความแข็งแรงของแต่ละแบรนด์จะช่วยเพิ่มความแข็งแรงให้ Ecosystem ของประเทศโดยรวม

“ในมุมนี้ Empowering Thailand ของเราจึงไม่ได้ทำหน้าที่เพียงเป็นแคมเปญการตลาด แต่สะท้อนให้เห็นถึง Brand Purpose ขององค์กรที่มี “ความเป็นไทย” ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยากในวันที่เทคโนโลยีตามกันทันได้อย่างรวดเร็ว  “ความเป็นไทย” นี้เราไม่ได้หมายถึงเฉพาะสัญลักษณ์ภายนอก แต่จริงๆ แล้วกลับอยู่ในวิถีการทำธุรกิจ โดยเฉพาะความจริงใจ ความรับผิดชอบ และความสัมพันธ์ระหว่างคนกับคน เมื่อบริษัทต่างชาติเข้ามาพิจารณาให้เราผลิตสินค้าให้นั้น สิ่งที่สามารถสร้างความเชื่อมั่นได้จึงไม่ได้มีเพียงเครื่องจักรหรือเทคโนโลยี แต่เป็นความไว้วางใจที่ต้องใช้เวลาสร้าง และเป็นสินทรัพย์ที่มองไม่เห็น ซึ่งมีมูลค่ามากขึ้นในเศรษฐกิจที่ผู้คนเลือกแบรนด์จากสิ่งที่แบรนด์ “เป็น” ไม่ใช่เพียงสิ่งที่แบรนด์ “ขาย” วีรพลกล่าว

เมื่อ Strategy แปลงเป็น Performance

ท่ามกลางเสียงสะท้อนว่า เศรษฐกิจชะลอตัว วีรพลตั้งข้อสังเกตว่า ผู้คนอาจตกอยู่ใน Echo Chamber ที่ได้ยินและส่งต่อความรู้สึกเชิงลบคล้ายๆ กัน จนเกิดภาพว่า ทุกธุรกิจกำลังเผชิญสถานการณ์แบบเดียวกัน ขณะที่ผลการดำเนินงานของอีมิแน้นท์กลับบอกเล่าไปอีกเรื่องหนึ่ง ด้วยว่า บริษัทยังคงเติบโตในระดับเลขสองหลักมากกว่า 10% ต่อปีต่อเนื่องประมาณ 8 ปี ไม่มีหนี้สิน ดำเนินธุรกิจด้วยเงินสด มีอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ใกล้ศูนย์ และไม่พึ่งเงินกู้ธนาคาร ขณะที่ตลาด B2C, B2B และตลาดโครงการยังเติบโต โดยเฉพาะตลาดโครงการที่เติบโตมากกว่า 50% ครอบคลุมทั้งภาครัฐ เอกชน และกลุ่ม 3R ได้แก่ Restaurant, Retail และ Resort อย่างไรก็ตาม ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้หมายความว่า บริษัทไม่เผชิญแรงกดดันจากเศรษฐกิจ แต่นี่กลับสะท้อนว่า องค์กรไม่จำเป็นต้องปล่อยให้ “ความรู้สึกของตลาด” กลายเป็นยุทธศาสตร์ของตัวเอง

จาก Passion to Profit ต้องมี Strategy อยู่ตรงกลาง

ในโลกของ Inspiration Economy เรามักพูดถึง Passion ความคิดสร้างสรรค์ และพลังของแบรนด์ที่สามารถสร้างผู้ติดตามของตัวเอง กรณีของอีมิแน้นท์กลับทำให้เห็นอีกด้านว่า Passion เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอที่จะพาธุรกิจเดินทางได้ไกล ระหว่าง Passion กับ Profit ยังมีคำสำคัญอีกคำหนึ่งคือ Strategy

“สำหรับอีมิแน้นท์ Strategy คือ การรู้ว่าอะไรคือแก่นที่ห้ามเปลี่ยน และอะไรคือสิ่งที่ต้องเปลี่ยนตามยุคสมัย คุณภาพยังคงเป็นแก่นเดิม ขณะที่วิธีสร้างความสัมพันธ์กับตลาดได้ขยับไต่ระดับไปเรื่อยๆ จากการขายสินค้าไปสู่ Community จากการแข่งขันด้านราคาไปสู่ Value และจากการสร้างแบรนด์เพียงลำพังไปสู่ Ecosystem

จาก Made in Thailand สู่ Empowering Thailand เป้าหมายจึงไม่ใช่การเรียกร้องโอกาสเพียงเพราะเป็น “ของไทย” แต่เราได้พิสูจน์ว่า แบรนด์ไทยดีพอที่จะถูกเลือก และนี่อาจเป็นหัวใจสำคัญของ Inspiration Economy เพราะแบรนด์ที่สร้างแรงบันดาลใจได้จริง ไม่ใช่เพียงแบรนด์ที่เล่าเรื่องเก่ง หากเป็นแบรนด์ที่ทำให้ผู้คนเชื่อว่า เมื่อเดินไปด้วยกันแล้ว ทุกฝ่ายมีโอกาสเติบโตไปด้วยกัน” วีรพลสรุปยุทธศาสตร์ของ Eminent Air อย่างกระชับ แหลมคม และตรงประเด็น