ระเฑียร ศรีมงคล KTC : Being Strategic
23 Sep 2020

 

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลาผนวกกับตัวแปรจากสถานการณ์วิกฤติโควิด-19 และตัวแปรจากมาตรการของภาครัฐ ที่ลดอัตราดอกเบี้ย และลดการจ่ายยอดชำระเงินขั้นต่ำของบัตรเครดิต และสินเชื่อบุคคลลง เพื่อต่อท่อลมหายใจให้กับผู้ที่ได้รับผลกระทบให้พอมีพลังรับมือกับวิกฤติเศรษฐกิจที่เกิดขึ้น

 

ประเด็นเหล่านี้จึงย่อมส่งผลกระทบโดยตรงกับธุรกิจบัตรเครดิต และสินเชื่อ ซึ่งเป็นสินเชื่อที่ไม่มีหลักประกันของ เคทีซี หรือ บมจ. บัตรกรุงไทย และถือเป็นความท้าทายที่ ระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เคทีซี หรือ บมจ. บัตรกรุงไทย ต้องรับมือ โดยเฉพาะในแง่ของรายได้ขององค์กรที่ลดลง กำลังซื้อของคนในระบบที่อ่อนแอลง 

 

เคทีซีปรับตัวอย่างไรเพื่อให้ตนเอง Being Strategic และสามารถก้าวข้ามวิกฤติในครั้งนี้ได้

 

ภาพรวมของภาวการณ์ครึ่งหลังของปีนี้เป็นต้นไปเป็นอย่างไร

ผมคิดว่า หลังจากปลดล็อกเราก็เริ่มเห็นว่า สถานการณ์เริ่มเข้าสู่โหมดปกติ

ในกรณีของเคทีซี เมื่อดูจากการใช้จ่ายช่วงเมษายนที่ผ่านมาลดลงถึง 45% แต่จากนั้นเดือนพฤษภาคมก็ดีขึ้นโดยลดลงกว่า 20% และลดต่ำกว่า 10% ในเดือนมิถุนายน แล้วก็ค่อยๆ ดีขึ้นในช่วงเดือนกรกฎาคม แต่สำหรับเดือนสิงหาคม ยอดการใช้จ่ายในส่วน Retail Sale Spending ของเราขยับมาเท่ากับยอดปีก่อนแล้ว เพียงแต่ตัวเลขที่ดูเหมือนจะเท่ากันนี้ ที่จริงแล้วก็ยังไม่ปกตินัก เนื่องจากมีบางเซ็กเตอร์ที่แย่กว่าปีที่แล้วเยอะมากโดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจ Travel, Leisure, Hospitality ซึ่งเป็นกลุ่มท่องเที่ยว โรงแรมที่ยังติดลบค่อนข้างเยอะมาก แต่ก็มีบางเซ็กเตอร์ที่ดีกว่าปีที่แล้วจึงดึงให้ทั้งหมดกลับมาเท่าเดิม

 

ส่วนคุณภาพลูกค้า ต้องบอกว่าเป็นเพราะเคทีซี Take Action ค่อนข้างรวดเร็วและชัดเจน เพราะฉะนั้น คุณภาพพอร์ตเราตั้งแต่มิถุนายนนี้ถือได้ว่าดีกว่าปีที่แล้ว อัตราการผิดนัดชำระหนี้ของเราจะดีกว่าปีที่แล้ว โดยยอดเงินที่เราเก็บได้ในเดือนสิงหาคม 63 ทั้งหมดก็เกือบจะเท่ากับยอดเงินที่เราเก็บได้ทั้งหมดกับสิงหาคม 62 ทั้งๆ ที่อัตราการชำระบัตรเครดิตขั้นต่ำลดจาก 10% เหลือ 5% ด้วยซ้ำ แล้วหากมีการปรับอัตราการจ่ายเงินขั้นต่ำ ซึ่งจะค่อยๆ ปรับจ่ายเป็นขั้นบันไดในอนาคตอันใกล้ โดยจะขยับจาก 5% เป็น 7% และ 10% สำหรับลูกค้าเคทีซี เราค่อนข้างมั่นใจว่า ไม่น่ามีปัญหา เราเชื่อว่าอยู่ในเกณฑ์ที่เรายังสามารถบริหารจัดการได้ถือเป็นสัญญาณดีสำหรับเรา

 

มีสัญญาณอะไรที่น่าเป็นห่วงที่เราพึงระวังหรือไม่

ผมว่า 'เศรษฐกิจ' น่าเป็นห่วง ฉะนั้น พวกเราก็ต้องระวังตัว จะเห็นได้ว่า ขณะนี้ภาครัฐก็พยายามออกมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจ ซึ่งจะเป็นมาตรการใดก็ได้ แต่ประเด็นสำคัญที่สุดที่ต้องเข้าใจด้วย นั่นก็คือ การที่คนเราจะสามารถใช้จ่ายได้นั้นจะต้องมีรายได้ แล้วรายได้ก็มาจาก 2 ทาง นั่นคือ 1) รายได้ที่ตัวเองหาเอง กับ 2) รายได้ที่คนอื่นให้มา  

สำหรับรายได้ที่คนอื่นให้มานั้นก็คงไม่ยั่งยืน เพราะคงไม่มีใครให้ได้ตลอด ดังนั้น เราก็ต้องอาศัยรายได้ที่ตัวเองหาเอง ซึ่งการที่จะมีรายได้จากตัวเองในส่วนของผู้ที่เป็นลูกจ้าง คนๆ นั้นต้องมีงานทำ หรือในส่วนของผู้ประกอบการก็ต้องขายของได้ เศรษฐกิจดี ผมกังวลในกรณีหลัง เพราะคนว่างงานก็ทยอยสูงขึ้น ขณะที่ภาวะเศรษฐกิจก็ไม่เอื้อให้คนขายของได้มากอย่างที่อยากจะให้เป็น

 

อย่างไรก็ตาม สำหรับประเด็นภาวะเศรษฐกิจที่เป็นอยู่นั้นก็เป็นเรื่องที่เรายอมรับได้

แต่ยังอีกสัญญาณที่อาจเป็นประเด็นน่าจะเป็นเรื่อง Regulator (ผู้วางกฎระเบียบ) ในปัจจุบันที่ประกาศลดอัตราดอกเบี้ย, ประกาศมาตรการต่างๆ เพื่อช่วยเหลือลูกค้ารายย่อย[i] ซึ่งเรื่องดอกเบี้ยที่ลดลงหมายถึงรายได้ที่ลดลงนั้นเป็นเรื่องรับได้[ii] ผมเองก็โอเคกับมาตรการต่างๆ หากว่าการช่วยเหลือนั้นจะไม่ก่อให้เกิด Moral Hazard[iii]  

 

ด้วยสัญญาณแบบนี้ เคทีซีมองการเติบโตของตนเองในปีหน้าแบบอนุรักษ์นิยมกว่าเดิมหรือเปล่า

จริงๆ เคทีซีก็ไม่ค่อยได้มองอะไรมากมาย เพราะเราก็เชื่อว่า เรายังสามารถเติบโตได้อยู่ แต่อัตราการเติบโตจะเป็นตัวเลขหนึ่งหลัก หรือสองหลักก็ต้องบอกว่า ในภาวะอย่างนี้เติบโตได้ถึง 10% เราก็ค่อนข้างดีใจแล้ว ซึ่งผมก็คิดว่าในปีหน้าเราน่าจะโตได้ 10%

แม้ปีนี้ช่วง เม.ย.-พ.ค.เราตกไปมากเหมือนกัน แต่ก็ดูเหมือนจะมีโมเมนตั้มที่แม้ปีนี้เราจะยังไม่เติบโต และตอนนี้เราก็ไล่มาเท่ากับปีก่อนได้แล้ว  แต่ก็ต้องดูกันต่อว่า เราจะสามารถไล่โมเมนตัมขึ้นไปได้หรือไม่  แต่ถ้าดูจากสถานการณ์ปัจจุบัน ตอนนี้เราก็คงบอกได้ว่า อัตราการเติบโตก็คงทำได้แค่เลขตัวเดียว  อย่างไรก็ตาม ตามปกติแล้วอัตราการเติบโต 10% ก็เป็นตัวเลขที่เรามักจะทำได้ แต่ทั้งนี้ ก็ขึ้นอยู่กับภาวะเศรษฐกิจด้วย

 

มองประเด็น Regulator นี่เป็นแค่การฉีดวัคซีนระยะสั้นหรือเปล่า

ถ้าเป็นเรื่องอัตราดอกเบี้ย ผมไม่คิดว่าเป็นเรื่องระยะสั้น เพราะไม่คิดว่าเขาจะสามารถปรับขึ้นมาให้ได้เว้นเสียแต่ว่า เขาเห็นบริษัทที่อยู่ในธุรกิจพวกเหล่านี้ล้มหายตายจากไปมากขึ้น แต่ขณะนี้ก็จะยังไม่เห็นตัวเลขหรอกเพราะมาตรการผ่อนปรนที่ให้ไปนั้น ทำให้บริษัทพวกนี้ถึงแม้จะไม่ได้มีกระแสเงินสดเข้ามา แต่ก็ยังมีตัวเลขเกินบัญชีที่ดูว่าดีเรียกได้ว่า ไม่ได้บ่งบอกถึงสภาวะจริงๆ ที่เกิดขึ้นของตลาด  

 

ผมเป็นคนเชื่อเรื่อง Creative Destruction

หรือ การทําลายอย่างสร้างสรรค์

เพราะของใหม่จะเติบโตไปไม่ได้ ถ้าไม่ได้มีการทำลายของเก่า

 

แล้วจริงๆ ควรจะต้องเป็นอย่างไร

ผมคิดว่าบริษัทที่แข็งแกร่งในขณะนี้มีหน้าที่ต้องดูแลคนที่อ่อนแอกว่าในสังคม อันนี้เป็นสิ่งที่เรียกว่าเราต้องทำ แต่จะทำวิธีไหนก็เป็นวิจารณญาณของแต่ละองค์กร ผมอาจจะเป็นคนที่เชื่อเกี่ยวกับแรงผลักดันของตลาด (Market Force) ผมก็มักจะอยากให้อะไรๆ เป็นไปตามกลไกตลาด มากกว่าการที่ทำให้อะไรเปลี่ยนแปลงไปจากสภาพความเป็นจริงของภาวะสมดุลในตลาด แต่ว่าขณะเดียวกัน เราก็มีหน้าที่ต้องดูแลผู้ด้อยโอกาสในสังคมนี้ด้วย

เราต้องแยกสองเรื่องนี้ออกจากกัน กล่าวคือ ในแง่การทำธุรกิจเราก็ทำธุรกิจ ในแง่การช่วยเหลือสนับสนุนผู้ด้อยโอกาสเราก็ต้องทำ หรือว่าถ้าเราคิดว่า เราจะช่วยคนทำธุรกิจ เราก็ต้องแน่ใจว่า คนๆ นั้นเขาจะสามารถอยู่รอดได้ เนื่องจากเราต้องแน่ใจว่า เราจะไม่โยน 'เงินดี' ไปตัด 'เงินไม่ดี' เพราะนั่นก็จะทำให้ 'เงินดี' กลับกลายเป็น 'เงินไม่ดี'ไปได้   

 

 

ด้วยภาพรวมเช่นนี้ โฟกัสของเคทีซีจะเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ 

เนื่องจากวิกฤติโควิด-19 ทำให้เกิด Disruption ในเมืองไทยเร็วขึ้น แล้วเมื่อผนวกกับกฎเกณฑ์ของทางราชการที่ปรับเปลี่ยนไปก็ทำให้เราเห็นว่า การทำธุรกิจบางอย่างนั้นอาจจะไม่คุ้มที่จะทำ หรือเราควรจะต้องให้น้ำหนักไปที่ธุรกิจอีกประเภทหนึ่ง ซึ่งเราเริ่มมองแล้วว่า เราจะต้องมีธุรกิจที่สนับสนุนธุรกิจที่เราทำอยู่ปัจจุบัน เพื่อให้เป็น New S-Curve หรือเป็น Business Model ใหม่ที่จะเข้ามา จากเดิมที่เคทีซีมี Proud สินเชื่อบุคคลที่ไม่มีหลักประกัน และปีที่ผ่านมาเราก็เริ่มออกโปรดักท์ต่างๆ ได้แก่ Pico Finance  สินเชื่อรายย่อยระดับจังหวัด สำหรับบุคคลธรรมดากู้ยืมไปใช้จ่ายส่วนตัว, Nano Finance สินเชื่อรายย่อยเพื่อการประกอบอาชีพ และสินเชื่อที่มีทะเบียนรถเป็นประกัน ซึ่งเราทดลองทำมาได้หนึ่งปีแล้ว เมื่อเห็นภาพธุรกิจแล้ว เราก็ตัดสินใจที่จะสเกลธุรกิจ

 

เร็วๆ นี้เรากำลังจะเปิดตัว 'เคทีซี พี่เบิ้ม' สินเชื่อมีหลักประกันที่ครอบคลุมทั้งสินเชื่อทะเบียนรถยนต์, สินเชื่อทะเบียนรถจักรยานยนต์ และสินเชื่อที่ดิน เนื่องจากเป็นสินเชื่อที่มีความเสี่ยงต่ำ ดูแลง่าย ให้ผลประโยชน์ที่รวดเร็วกว่าสอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน โดยเคทีซีมีวิธีทำการตลาดที่ต่างออกไปจากสินเชื่อทะเบียนรถรายอื่นๆ โดยไม่เน้นการเปิดสาขา แต่จะใช้ระบบออนไลน์และมีทีมงานที่เข้าถึงตัวลูกค้าโดยตรง ธุรกิจใหม่นี้ เมื่อเติบโตถึงจุดๆ หนึ่งก็จะเป็น New S-Curve ให้กับเรา เพียงแต่วันนี้ยังเป็นธุรกิจใหม่ นอกจากนี้ เคทีซีก็อยู่ระหว่างการพัฒนา New S-Curve อีกตัวในส่วนที่เกี่ยวกับเพย์เม้นท์ ซึ่งจะสร้างอิมแพค (Impact) และทำให้ลูกค้าใช้เรามากขึ้น

 

แล้วเมื่อเราพูดถึง New S-Curve นั่นคือ Disruptive Product จริงๆ ต้องบอกว่าที่ผ่านมา สิ่งที่เคทีซีสร้างทำได้ค่อนข้างดีอยู่แล้ว แต่สำหรับ New S-Curve นั้น เราบอกกับทีมงานว่า เราต้องการสร้าง 'กล่องข้าวน้อยฆ่าแม่' คือ เรากำลังทำ 'ลูก' ขึ้นมาให้เติบโตเพื่อที่จะฆ่า 'แม่' ซึ่งก็คือ ธุรกิจบัตรเครดิตกับสินเชื่อบุคคล เพราะจริงๆ แล้วตลาดตรงนี้จะในอนาคตจะมีขนาดเล็กลง

 

ผมเป็นคนเชื่อเรื่อง Creative Destruction หรือ 'การทําลายอย่างสร้างสรรค์' เพราะของใหม่จะเติบโตไปไม่ได้ ถ้าไม่ได้มีการทำลายของเก่า  นี่คือแนวคิดของ Joseph Schumpeter ปรมาจารย์แห่งศาสตร์กลยุทธ์ธุรกิจนวัตกรรม ซึ่งบอกว่า การเจริญเติบโตต่อในอนาคตจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าไม่ทำลายของเก่า หรือจะสร้างของใหม่ที่ดีกว่าไม่ได้ ถ้าไม่ทำลายของเก่า ถ้าเราแค่ทำเสริมเราจะทำเพิ่มไม่ได้ เพราะต้องอย่าลืมว่า ถ้าฐานรากของของเก่ายังอยู่ก็จะรองรับการเจริญเติบโตไม่ได้ ดังนั้น จึงจำเป็นต้องเคลียร์ของเก่าและสร้างของใหม่ที่ดีกว่าขึ้นมา

 

นอกจากโปรดักท์แล้วในส่วนขององค์กรและคน เคทีซีมีเป้าหมายกับการพัฒนาอย่างไร

ในส่วนของวัฒนธรรมองค์กร ปัจจุบันเคทีซีทำได้ดีขึ้น ผมคิดว่า คนเข้าใจ Core Value ของเรามากขึ้น คนเคทีซีมองถึงองค์กรมากขึ้น กล้าที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ทำอะไรมีหลักการ - ไม่เยิ่นเย้อ กระชับ และพร้อมที่จะทำอะไรก็ตามที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร - ผู้ถือหุ้น - พนักงาน - สังคม

ขณะที่การพัฒนา Successor นั้นเราได้เริ่มสร้าง Successor ในแต่ละที่และไปไกลกว่านั้นอีกขั้น โดยปรับคนที่ทำอยู่ให้ขึ้นมาเป็นโค้ชดูแล โดยให้เป็น Executive Coach, เป็น Senior Executive Coach ทำหน้าที่คอยประกบคนอื่นๆ ที่เข้ามาทำงานจริงๆ ทุกอย่าง ถ้ามีอะไรก็ปรึกษาได้ เพราะเราไม่เชื่อแนวทางแบบสมัยก่อนที่ว่า หากคนที่หน้าที่อยู่เดิม เกษียณหรือไม่อยู่ แล้วคนที่มาแทนทำหน้าที่นั้นๆ ไม่ได้ เพราะไม่รู้จะปรึกษาใคร แล้วการจะปรึกษาผู้บังคับบัญชาก็อาจจะยังไม่ใช่ เพราะผู้บังคับบัญชาบางทีอาจไม่รู้รายละเอียดของงาน

 

ดังนั้น วิธีการใช้โค้ชประกบจึงมีข้อดีที่หากคนๆ นั้นติดขัดก็ยังปรึกษาโค้ชได้ หรือหากทำไม่ได้ เราก็ยังมีเวลาพอที่จะเปลี่ยน มิฉะนั้น ก็จะเหมือนต้องวัดดวงว่า คนๆ นั้นจะประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว ซึ่งหากประสบความสำเร็จก็ดี - จบไป แต่ถ้าล้มเหลวก็ยังสามารถปรับ/เปลี่ยนได้ ความเสียหายก็จะไม่มาก

อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่ล้มเหลว เราก็ต้องย้อนไปดูถึงสาเหตุด้วยว่า ตอนที่เราลือกเขา เรามีสมมติฐานอย่างไร และสมมติฐานใดผิดจนเป็นเหตุให้เขาไม่ประสบความสำเร็จ เพราะจริงๆ แล้วเราก็รู้จักงานของเราดีอยู่แล้วว่า เราต้องการคนประเภทไหน ดังนั้น เราก็ต้องมั่นใจว่า คนที่เราหยิบใส่เพื่อเป็น Successor นั้นมีคุณสมบัติเหมาะสม  

ดังนั้น ถ้าผิด ต้องบอกว่า เราก็ผิดด้วย

แล้วคำถามต่อมาคือ ผิดเพราะอะไร

คุณคนนี้ปกติเป็นคนแบบนี้ พอมาถึงเวลาแล้ว 'ไม่ใช่' หรือเพราะเราดูผิด ถ้าเราดูผิดหรือเลือกคนผิด บางทีจะบอกว่าเขาผิดไม่ได้ เพราะเราต้องดูออกว่า คนๆ นี้ไม่ใช่คนอย่างที่เราคิด  และนั่นแปลว่าเราดูได้ไม่ดีพอ  

 

 

แล้ว Agile Organizaion ที่เคทีซีทำไปก่อนช่วงโควิด-19 ในปีก่อนๆ กับ หลังช่วงโควิด-19 แตกต่างกันหรือไม่

ไม่ต่างกัน Agile ก็คือ Agile แต่เราไม่สามารถทำ Agile กับทั้งองค์กรได้

Agile นั้นเริ่มต้นจากธุรกิจไอที ถ้าหากต้องใช้ไอทีเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ก็ต้องใช้แนวคิดแบบ Agile และใน หลายๆ หน่วยงานที่มีลักษณะงานแบบ Ad Hoc จะทำ Agile ได้ค่อนข้างดี เพราะ Agile สิ่งที่จะเป็นประโยชน์คือ ความหลากหลายและความคิดสร้างสรรค์ (Diversity & Creativity) ถ้าเราไม่จำเป็นถึงขนาดนั้นก็เป็นเรื่องของการปรับปรุงกระบวนการทำงานมากกว่า เว้นแต่เราจะต้องการทำ Re-Engineering หรือยกเครื่ององค์กรเราก็ต้องใช้ แนวคิดแบบ Agile

จริงๆ วิธีการคิดมีสองแนวทาง นั่นคือ

  1. Continuous Improvement (Kaizen การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ซึ่งเป็นวิธีการที่ค่อนข้างง่ายและมีการประหยัดต้นทุนที่ออกมาเรื่อยๆ แต่ก็จะไม่เยอะ
  2. Disruption บางทีดูเหมือนทำได้เยอะ แต่มีความเสี่ยงกับการล้มเหลว เนื่องจากเป็นการก้าวกระโดด กระโดดจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่ง มันเป็นการเปลี่ยน Positioning (การวางตำแหน่ง) ซึ่งถ้าพื้นฐานของคนปรับตัวได้ก็ไม่มีปัญหา แต่ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้น คือ คนปรับตัวไม่ค่อยได้

           

เมื่อพูดถึง Disruption ที่เกิดขึ้น เทรนด์ของ Neo Bank ที่จะเกิดขึ้นมีผลกระทบกับเคทีซีในอนาคตหรือไม่ ถ้าเข้ามาบ้านเรา

ผมคิดว่า เราได้รับผลกระทบมาตลอดเวลา ทุกคนเป็นคู่แข่งเราหมด

มี Neo Bank ก็แค่คู่แข่งหน้าใหม่อีกรายจากคู่แข่งอีกหลายรายที่มีอยู่ในขณะนี้ ... คงไม่แตกต่างเท่าไร

อย่างไรก็ตาม ถ้าเราไม่ทำอะไรเลย วันหนึ่งเราก็ถูก Disrupt ฉะนั้น เราก็พยายาม Disrupt ก่อน

 

 


[i] มาตรการช่วยเหลือลูกหนี้ของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ในระยะที่ 2 ที่ปรับลดเพดานดอกเบี้ย ทั้งธุรกิจบัตรเครดิต 2% และธุรกิจสินเชื่อบุคคล 3% ปัจจุบันมีลูกหนี้ที่ปรับโครงสร้างหนี้แล้วกว่า 5,000 ราย และหยุดพักชำระหนี้ (Skip Payment) เป็นเวลา 6 เดือน อีกกว่า 100 ราย

[ii] คาดว่ารายได้ของบริษัทจะลดลงไม่ต่ำกว่า 1,200 ล้านบาทต่อปี

[iii] แนวคิดเชิงเศรษฐศาสตร์ที่ว่าด้วยการไม่ปฏิบัติหรือเพิกเฉยปฏิบัติการลดความเสี่ยง เพราะมีคนอื่นมารับต้นทุนความเสียหายแทน

 


MarketPlus Magazine Issue ฉบับครบรอบก้าวขึ้นสู่ปีที่ 13


 
 
[อ่าน 1,743]
ข่าวที่เกี่ยวข้อง
โสภาวดี จันทร์ถาวร PR upon New Normal Age
สุชาติ จริยาเลิศศักดิ์ ฝ่า 'วิกฤติโควิด-19' ถึง 'นมแห่งชาติ'
'จรรยาพร สุนทรวสุ' Beyond The Future with Legacy & Sustainability
'เจษฎา อุดมถิรพันธุ์' กับภารกิจปั้น 'ยันฮี วิตามิน วอเตอร์'
SILAVADEE Samui Beach is Calling !!!
ยุค New Normal How Brands Talk ?
MAGAZINE UPDATE
Owner
DOUBLE D CREATION Co.,Ltd.
เอเวอร์กรีนวิว ทาวเวอร์ ชั้น 4
เลขที่ 22/43 ซอยบางนา-ตราด 56 ถนนบางนา-ตราด
แขวงบางนา เขตบางนา กรุงเทพมหานคร 10260
Tel : 02-751-4994-5
Mobile : 08-8246-2542
Advertising
ติดต่อโฆษณา และ การตลาด
คุณศุภากร ยาตพงศ์ (บู)
Mobile : 08-1355-3636
Tel : 02-751-4994-5
E-mail : market-plus@hotmail.com
info@marketplus.in.th
PR News
ส่งข่าวประชาสัมพันธ์
E-mail : info@marketplus.in.th,
market-plus@hotmail.com,
marketplus@hotmail.co.th
Copyright © 2016 DOUBLE D CREATION Co.,Ltd. All rights Reserved