เป้ารายได้ 1 หมื่นล้านบาทในปี 2020 ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการสายงานธุรกิจอาหารบริษัทโออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ตั้งไว้ในส่วนของอาหาร และร้านอาหารของโออิชิกรุ๊ปที่ต้องเติบโตให้ได้ 1,000 ล้านบาท/ปี โดยเป้ารายได้ของปี 2016 อยู่ที่ 7,000 ล้านบาทนั้น ชายผู้นี้เชื่อมั่นว่าเป็นไปได้ไม่ว่าโหรเศรษฐกิจจะพยากรณ์ว่าเศรษฐกิจไทยจะเป็นอย่างไรก็ตาม

            “ที่ใครบอกว่า เศรษฐกิจไม่ดี ตรงนั้นไม่ใช่ประเด็น เพราะหน้าที่ของเรา คือ เราจะต้องทำอย่างไรเพื่อให้ธุรกิจของเราเติบโต ผมเชื่อว่า ทุกชุมชน ทุกพื้นที่ ทุกตลาดล้วนมีโอกาสในการทำธุรกิจ เว้นแต่เราจะหาโอกาสพบหรือไม่ ดังนั้น หน้าที่ของเราจึงต้องหาทุกโอกาส เพื่อสร้างธุรกิจ แล้วคนที่เห็นตลาดคนนั้นแหละก็คือคนที่เข้าใจตลาด”

            การมองหาโอกาสเชิงยุทธศาสตร์ในทุกแง่มุมของไพศาลนี่แหละที่ใครจะยกตำแหน่งให้กับเขาในฐานะที่เป็น The Strategic Opportunity Hunter หรือ นักล่าโอกาสเชิงยุทธ์ ได้อย่างไม่ยากเลย โดยเฉพาะการจัดทัพใหม่ของโออิชิกรุ๊ปที่จะได้เห็นกันในครึ่งหลังของปี 2016

            เส้นทางของ โออิชิ นับแต่ก่อตั้งแต่ปี 1999 ถึงวันนี้เปลี่ยนแปลงผ่านมาหลายยุค โดยเมื่อ16 ปีก่อนของโออิชิที่เริ่มจากโออิชิ บุฟเฟ่ต์ ร้านอาหารญี่ปุ่นแบบบุฟเฟ่ต์ ซึ่งเป็นของแปลกใหม่สำหรับผู้บริโภคในยุคนั้น และต่อมาได้มีการแตกธุรกิจออกไปทั้งซับแบรนด์ อย่าง โออิชิ แกรนด์ ร้านอาหารญี่ปุ่นแบบบุฟเฟ่ต์ระดับพรีเมียม, โออิชิ ราเมน ร้านราเมน à la carte ราคาคุ้มค่า นอกจากนี้ ยังออกแบรนด์ใหม่ที่มีแบรนด์ โออิชิ เป็น Endorser อย่าง ชาบูชิ บายโออิชิ ร้านชาบู + ซูชิแบบบุฟเฟ่ต์ที่เสิร์ฟบนสายพานเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่, คาคาชิ บายโออิชิ ร้านอาหารญี่ปุ่นแบบ QSR ที่เน้นข้าวหน้าต่างๆ,นิกุยะ บายโออิชิ ร้านอาหารญี่ปุ่นแบบบุฟเฟ่ต์เน้นแนวปิ้ง-ย่างขณะเดียวกันก็แตกไลน์ไปสู่เซกเมนต์ของสินค้าReady to Eat ที่ได้รับความนิยมเป็นอย่างมากอาทิ อาหารแช่แข็ง/แช่เย็นอย่างเกี๊ยวซ่า,อาหารว่างอย่างหมวดเบเกอรี่ เช่น แซนด์วิช เป็นต้น

            ไพศาล กล่าวถึงการเช็กอัพธุรกิจโออิชิในส่วนของอาหารและร้านอาหารอีกครั้งว่า

         “เรามีแผนจัดทัพธุรกิจในส่วนนี้เสียใหม่ จากเดิมที่เราเป็น King of Japanese Buffet กล่าวได้ว่า ตอนนั้นเราเป็น ‘ป๋า’ ในวงการบุฟเฟ่ต์ แต่ตอนนี้เราตั้งเป้าที่จะเป็น King of Japanese Food & Restaurant โดยเฉพาะสินค้าอาหารในบรรจุภัณฑ์ (Packaged Food) ซึ่งเราจะพัฒนาในเซกเมนต์ของกลุ่ม Ready to Eat ให้มากขึ้น” 

             เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงยุทธ์ดังกล่าว ไพศาลกล่าวถึงการเขย่าแบรนด์พอร์ตโฟลิโอร้านอาหารในกลุ่มโออิชิกรุ๊ปว่า

“จากบริบททางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ทั้งในแง่ตัวผู้บริโภค ไลฟ์สไตล์ ขณะเดียวกัน เทรนด์ของการทำธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นแบบร้านเดียวสำหรับทุกคนที่มีทั้งซาซิมิ เทปันยากิ ซูชิ ขนมหวาน ฯลฯ นั้นไม่ใช่เสียแล้ว เพราะเทรนด์ของธุรกิจของร้านอาหารวันนี้ต้องมีความเฉพาะเจาะจง (Niche) กันอย่างมากๆ เป็นร้านที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง เช่น ร้านซูชิ ร้านขนมน้ำแข็งใส ร้านชาบู  ดังนั้นเพื่อให้ยุทธศาสตร์ของโออิชิกรุ๊ปในส่วนของอาหารและร้านอาหารมีความแม่นยำขึ้น เราจึงปรับพอร์ตโฟลิโอของร้านในโออิชิกรุ๊ป บนแนวระนาบ ด้วยตัวแปร Functional Benefit (คุณประโยชน์) - Emotional Benefit (อารมณ์ความรู้สึก) และตัวแปรบนแนวดิ่ง Simple (ความเรียบง่าย) - Complicated (ความซับซ้อน) เพื่อดูถึงสถานะของแบรนด์ในปัจจุบันว่าเป็นอย่างไรและเราต้องการจะให้แบรนด์เคลื่อนย้ายไปที่ใด เพื่อตอบรับกับโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ได้อย่างแหลมคมและหนักแน่น

           ขณะเดียวกัน เมื่อดูตัวแปรเรื่องเงื่อนเวลา จะพบว่า ธุรกิจร้านอาหารของเรา ซึ่งเป็น Complete Meal จะขายในช่วงเวลาสายๆ และเย็น ดังนั้น ทำอย่างไรเราจึงจะสามารถขายอาหารได้ตลอดทั้งวัน ซึ่งตรงนี้ เราพบว่า ในช่วงเวลาระหว่างวัน (14.00 น. – 17.00 น.) เราสามารถที่จะทำตลาดจากโอกาสทางธุรกิจนี้ด้วยอาหารว่างแบบ Tea Time ซึ่งคนไม่ต้องการบริโภคอาหารหนัก แต่ต้องการเพียงอาหารว่าง และจิบน้ำชาหรือกาแฟเพื่อคุยงานหรือพบปะสังสรรค์ สำหรับอาหารที่ขายช่วงระหว่างวันนี้เรามีแผนที่จะทำแบรนด์ใหม่โดยมีแบรนด์โออิชิเป็น Endorser เช่นเดิม นอกจากยุทธศาสตร์การปรับพอร์ตของโออิชิแล้ว โออิชิเองก็มองถึงช่องทางใหม่ๆ เพื่อเสริมการทำตลาดให้กับสินค้าเดิมๆ ของตนเองเพิ่มเติม ทั้งในส่วนของบริการส่งถึงบ้าน (Delivery) และบริการซื้อกลับบ้าน (Take Away)”

            ทั้งนี้ เป้าหมายอีกประการของโออิชิภายใต้การขับเคลื่อนของไพศาล คือ การปั้นให้แบรนด์โออิชิเป็น Otaku Brand หรือแบรนด์ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ผู้รอบรู้และผู้คลั่งไคล้อะไรก็ตามที่เป็น ‘ญี่ปุ่น’ (Japanese)

“เราตั้งเป้าที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับอาหารญี่ปุ่นและอะไรที่เกี่ยวกับญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบ วัฒนธรรม ฯลฯ เราต้องการเป็นกูรูทางด้านนี้และเราอยากให้ก็ตามที่นึกถึงญี่ปุ่นต้องนึกถึงโออิชิ เพราะโออิชิเองมีความใกล้ชิดกับสถานทูตญี่ปุ่น และองค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (Japan External Trade Organization : JETRO) ในฐานะที่เรามีส่วนทำให้คนไทยรู้จักญี่ปุ่น อีกทั้งกิจการของเราก็ทำให้ธุรกิจต้นน้ำในญี่ปุ่นเติบโตไปกับเราด้วย นอกจากนี้ คนญี่ปุ่นที่อยากมาเปิดร้านอาหารในไทยก็จะต้องมาที่โออิชิ เพื่อมาดูว่า โออิชิทำตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นได้อย่างไรและสามารถเจาะตลาดคนไทยได้ โดยที่โออิชิมีทีมงานเป็นคนไทยทั้งหมด”

ปัจจัยความสำเร็จของโออิชินั้นปฏิเสธไม่ได้ว่ามาจากการที่โออิชิมีผู้นำอย่าง ‘ไพศาล อ่าวสถาพร’ ที่มิได้เป็นเพียงผู้บริหารเท่านั้นหากแต่นี้มีพื้นฐานของการเป็นเชฟมาก่อนด้วย เมื่อครั้งอยู่ที่สหรัฐอเมริกา ซึ่งพื้นฐานตรงนี้ทำให้โออิชิเติบโตได้อย่างต่อเนื่องหรือแม้แต่การเชิญ ฮิโรยูกิ ซาไก ราชาแห่งเชฟกระทะเหล็ก ประเทศญี่ปุ่นเพื่อให้มาเยือนประเทศไทย พร้อมออกแบบเมนูไฮไลท์ตลอดปีให้กับโออิชิก็กลับไม่ใช่เรื่องยากเย็น เมื่อทั้งสองฝ่าย ‘เคมีตรงกัน’ จากการพูดจาประสาเชฟ และลงตัวได้ภายในเวลาไม่กี่นาทีเท่านั้น

            นอกจากนี้ ไพศาลยังกล่าวว่า “ปัจจัยความสำเร็จของโออิชิยังมาจากความแข็งแกร่งวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า SUKOI ซึ่งมาจาก Speed ที่ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ต้องการความรวดเร็วเพื่อแข่งขันกับตลาดการให้บริการกับผู้บริโภคตลอดจนความรวดเร็วของการพัฒนาเมนู/นวัตกรรมต่างๆ United ความเป็นหนึ่งเดียวซึ่งเป็นการทำงานแบบทีมเวิร์คที่ต้องมีความสามัคคี มีเข้าใจและมีเป้าหมายเดียวกัน Knowledge ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจอีกทั้งต้องเข้าใจแบรนด์ รู้จักลูกค้า เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค Openness ความโปร่งใสความซื่อสัตย์และการเปิดรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น เพื่อนำไปพัฒนาและผลักดันองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น Involvement การมีส่วนร่วมในองค์กรซึ่งวัฒนธรรมเหล่านี้เราก็ต้องค่อยๆ ปลูกฝังจากรุ่นสู่รุ่นให้กับพนักงานของเราที่มี 8,000กว่าคน แต่เนื่องจากอัตราการเข้าออก (Turnover) ของพนักงานต่ำ ดังนั้นการสืบทอดวัฒนธรรมดังกล่าวเราจึงเชื่อว่า อย่างน้อยก็ต้องซึมซับกันไปจากการตอกย้ำกันบ่อยๆ”  สำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรนั้น ไพศาลกล่าวว่า  

“ผมใช้ความเป็นผู้นำแบบทำเป็นตัวอย่างให้ดู(Leading by Example)เราอยากให้พนักงานเป็นอย่างไรเราก็ต้องเป็นตัวอย่างที่ดีให้กับพนักงานด้วยและทำให้พนักงานเห็นอย่างสม่ำเสมอ โดยเราเองก็ต้องฝึกฝนตนเองให้สอดคล้องกับสิ่งที่เราต้องการให้พนักงานเป็นด้วย อย่างวัฒนธรรม SUKOI ที่เราอยากให้พนักงานมีส่วนร่วม เราก็ต้องมีส่วนร่วมกับพนักงานด้วย อย่างขัดพื้นผมก็ลงขัดพื้นเอง หรือเราอยากให้พนักงานมีความรู้เข้าใจอะไรก็ตาม เราก็ต้องถ่ายทอดความรู้ให้กับพนักงานด้วย และเนื่องจากธุรกิจของเราไม่ใช่แค่ขายอาหารเท่านั้น หากแต่เป็นธุรกิจขายความสุขให้กับผู้บริโภค ดังนั้น พนักงานของเราจะต้องมีความสุขจึงจะสามารถส่งมอบความสุขให้กับลูกค้าได้ ถ้าหากพนักงานไม่มีความสุข ลูกค้าก็สามารถรับรู้ได้ นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรจะเกิดได้ต้องมาจากวินัย ผมมองว่า ทุกกองทัพต้องมีวินัยและการมีวินัยจะทำให้องค์กรเข้มแข็ง แล้ววินัยง่ายๆ ของผมก็คือ สิ่งที่พนักงานทำได้ง่ายๆ ด้วยเช่นกัน นั่นคือ การไม่มาทำงานสาย มีความซื่อตรงไม่ทุจริต การแต่งกายต้องเรียบร้อยถูกกฎระเบียบ ถ้าหากพนักงานทำสิ่งเล็กๆ อย่างนี้ได้เรื่องใหญ่ๆ ก็ทำได้ แล้วถ้าฝึกฝนกันตั้งแต่แรกๆ ก็จะเกิดเป็นวัฒนธรรมขึ้นมา” 

ไพศาลยอมรับว่า “การสร้างวัฒนธรรมและวินัยดังกล่าวแม้จะเป็นเรื่องเล็กๆ แต่ก็ทำได้ยาก กระนั้น ทุกคนก็ควรต้องทำ ซึ่งองค์กรก็ต้องปลูกฝังไปเรื่อยๆ”

                  เส้นทางของโออิชิทั้งในแง่บู๊และบุ๋น แม้จะท้าทาย แต่ไม่เกินฝีมือของนักล่าโอกาสเชิงยุทธ์อย่าง ไพศาล อ่าวสถาพร อย่างแน่นอน